Шрифт:
Рис. 21.2. Поток, соответствующий принципам TPS
Источник: Glenn Uminger, Toyota Motor Manufacturing, North America.
Создание потока в организациях, занимающихся административными вопросами или оказывающих услуги, включает пять этапов:
1, Определить потребителя процессов и добавленную ценность, которую потребитель ожидает получить.
2, Отделить повторяющиеся процессы от уникальных в своем роде процессов и изучить вопрос о том, как можно применить TPS к повторяющимся процессам.
3, Составить карту потока с указанием добавляющих и не добавляющих ценность операций.
4, Творчески осмыслить применение принципов подхода Toyota к данным процессам, составив карту усовершенствованного потока создания ценности, который предполагается получить.
5, Приступить к реализации плана и учиться на собственном опыте, применяя принципы цикла PDCA и стараясь постепенно включить в его сферу на менее часто повторяющиеся процессы.
Canada Post Corporation: бережливый подход к повторяющимся сервисным операциям
Canada Post Corporation (CPC) – организация, подобная почтовой службе США (U. S. Postal Service). Она имеет право на ведение коммерческой деятельности, и, несмотря на то, что принадлежит государству, ее руководители обладают такими же корпоративными полномочиями, что и в частных компаниях. Прибыли инвестируются в дальнейшее развитие компании или передаются канадскому правительству в качестве дивидендов.
В структуре CPC на 22 основных сортировочных предприятиях работают около 57 тыс. сотрудников. Клиенты обслуживаются в 900 тыс. пунктах в Канаде, что больше, чем общее количество филиалов канадских банков. Доставка осуществляется по 13 млн адресов внутри страны. Доходы компании составляют около 6 млрд канадских долларов. В середине 1990-х годов CPC начала применять методы бережливого производства к операциям сортировки и доставки. Операции сортировки – центральная нервная система всего процесса. Речь идет о сортировке почтовой корреспонденции, поступающей со всей Канады и из-за рубежа, которая после данной операции отправляется по всему миру на грузовиках и самолетах.
До начала работ по применению принципов бережливого производства в 1995 году ситуация была просто ужасной. Предприятия, занимавшиеся сортировкой, представляли собой настоящие склады. Первоочередное внимание на таких предприятиях уделялось автоматизации, которая позволяла ускорить работу сортировочного оборудования. При этом большая часть потерь между операциями сортировки, добавляющими ценность, игнорировалась. Стив Уизерс, один из руководителей Canada Post, был удостоен необычного звания – старший консультант по бережливому производству. Он описывает ситуацию следующим образом:
Наша ментальность была в чистом виде ментальностью массового производства, и планировка предприятий была соответствующей. Мы часто использовали оборудование, которое нельзя запустить, пока не накопится достаточно крупная партия корреспонденции. Почтовая корреспонденция молниеносно пропускалась через сортировочную машину, после чего убиралась на хранение; потока практически не существовало. Инженеры считали, что оборудование предприятия должно быть как можно мощнее, быстрее и дороже, что позволит обработать почту с огромной скоростью (и приведет к еще большему расточительству при ее перемещении и хранении). Мы пользовались самыми совершенными системами прогнозирования и управления запасами, при этом по предприятию сновали люди, которые пытались ускорить поток. Мы ввели цветовую маркировку, чтобы установить приоритетность обработки. Но визуальный контроль корреспонденции не обеспечивался должным образом, и она часто скапливалась в хранилищах для промежуточных запасов, которые были расположены сверху, и сотрудники не могли ее видеть. У нас были огромные помещения для сортировки корреспонденции – размером куда больше, чем нужно, и все вокруг было заставлено сортировочными машинами и завалено запасами. На некоторых предприятиях существовали тысячи единиц оборудования для обработки материалов. Это увеличивало расстояние транспортировки, снижало качество, удлиняло время выполнения заказов, несмотря на быструю сортировку.
Процесс преобразования CPC в бережливое предприятие проходил в три этапа. Первой стадией был «точечный кайдзен», попытки усовершенствовать отдельные составляющие потока создания ценности. Вторая стадия представляла собой выработку полномасштабного представления о потоке создания ценности с системным анализом потока и его изменением. К 2003 году компания приступила к третьей стадии – созданию бережливого предприятия.
Применение TPS на первом этапе осуществлялось методом проб и ошибок – тут и там опробовались разные проекты и новые инструменты, – но уже на этой стадии CPC добилась огромных успехов в применении бережливого подхода. На сортировочном предприятии в Оттаве была составлена и повешена на стену карта текущего состояния потока создания ценности, где было показано, как проходят через предприятие письма, посылки и реклама. Было обнаружено, что с момента поступления на предприятие до отправления с предприятия письмо проходит путь в 167 метров, восемь раз отправляется на хранение и перемещается, а общее время его обработки составляет 26 часов, тогда как время создания добавленной ценности в процессе сортировки (реальная работа) занимает всего 12 секунд. По словам Уизерса: «Сортировка почтовой корреспонденции занимает секунды, транспортировка – минуты, хранение – часы, а доставка – дни. Наше предприятие оказалось попросту складом».
В результате в 1997 году сортировочному предприятию в Оттаве удалось избавиться от запасов и переместить ряд операций, чтобы изменить компоновку оборудования, и тем самым приблизиться к более непрерывному потоку обработки. Предприятие размещалось в трехэтажном здании, и в результате проведенных работ удалось полностью освободить целый этаж. Это позволило компании перевести сюда несколько почтовых хранилищ, продать другие здания и избавиться от необходимости аренды, сэкономив миллионы долларов. Кроме того, им удалось добиться и других результатов: