• Доказал, что является инженером высочайшей квалификации. На должность главного инженера вы можете попасть, лишь продемонстрировав исключительный уровень профессиональной подготовки. Главный инженер имеет подготовку в области нескольких инженерных специализаций и обладает более широким профессиональным кругозором, чем большинство инженеров Toyota.

• Является важнейшим связующим звеном между проектированием и удовлетворением запросов потребителя. Toyota удалось создать бизнес-культуру, в которой люди уделяют первоочередное внимание удовлетворению запросов потребителя, и решающая роль здесь отводится главному инженеру.

Я полагаю, что выражение «руководитель проекта в тяжелой весовой категории» не отражает в полной мере значимости главного инженера. Судзуки в свое время называли Майклом Джорданом среди инженеров. Такую славу он заслужил благодаря множеству технических достижений, которые свидетельствовали о высочайшей квалификации и профессиональной интуиции. Главный инженер в Toyota – это человек, который практически участвует в процессе разработки и знает «правила игры». Он должен быть блестящим инженером и талантливым руководителем.

Для лидеров Toyota характерны особый подход к делу и особая философия. На рис. 15.3 представлена двухмерная матрица, которая помогает понять, что отличает лидеров Toyota от лидеров других компаний. Лидеры могут руководить с помощью нисходящих директив или использовать восходящий стиль управления, стимулируя развитие людей и побуждая их думать и самостоятельно принимать правильные решения. Мы неоднократно видели, что лидеры Toyota придают огромное значение привлечению людей, занятых созданием добавленной ценности, к совершенствованию процесса. Однако лидер Toyota не ограничивается тем, что поощряет работников заинтересованно участвовать в общем деле. Еще одним аспектом является «доскональное знание сути работы», дополняющее специальные знания в сфере управления. В США в 1980-е годы успешный менеджер – это обычно обладатель диплома MBA, который способен появиться в любой фирме, бросить взгляд на цифры и, применяя общие принципы менеджмента, немедленно приступить к управлению организацией, силовыми методами приводя ее в желаемое состояние. Ни один уважающий себя руководитель в Toyota не согласится с таким представлением.

Рис. 15.3. Модель лидерства на Toyota

Наименее продуктивный руководитель в этой модели пользуется методом «сверху вниз» и имеет только специальные знания по теории менеджмента – это руководитель-бюрократ. К этому типу принадлежит большая часть менеджеров в США. Разве можно рассчитывать на эффективную работу, если вы пытаетесь управлять организацией только с помощью приказов и контроля, без подлинного понимания того, что происходит? В такой ситуации вам остается одно – создать множество правил и норм и оценивать эффективность, ориентируясь на них. Это приведет к менеджменту на основе цифр, при котором задачи удовлетворения запросов потребителя и создания обучающейся организации отодвигаются на второй план.

Лидер, использующий метод «снизу вверх» и стремящийся развивать работников, но который недостаточно хорошо понимает суть работы, может быть назван координатором группы. Безусловно, если лидер обладает развитыми навыками поддержки и поощрения, он способен стимулировать желание людей работать на общую цель. Координаторы ускоряют процесс, но они не могут научить подчиненных правильно выполнять свою работу. Такие лидеры могут быть очень полезны, поскольку они воодушевляют команду и помогают людям развиваться. Но они не могут быть наставниками в деле, в котором не разбираются. Им недостает квалификации даже для того, чтобы оценить прекрасно выполненную работу и вклад своих подчиненных.

Следующую категорию представляет лидер по типу «сверху вниз», хорошо знающий свою работу, являющийся специалистом в своей области, но которому недостает навыков общения с людьми. Этот тип – жесткий практик, надсмотрщик. Надсмотрщик обращается со своими подчиненными, как с марионетками, дергая в нужный момент за ниточки. Основная проблема такого лидера в том, что, если в нужный момент он не дернет за ниточку, рабочий процесс нарушится. Такой лидер обычно не доверяет людям с меньшим опытом. Подобно руководителю-бюрократу, он отдает приказы, требуя от подчиненных выполнять конкретные задания в точном соответствии с его указаниями. Это подпадает под определение микроменеджмента.

Лидеры Toyota досконально знают работу своих подчиненных и при этом способны позаботиться о развитии людей, готовы наставлять их и вести за собой. Таких лидеров уважают за технические знания, и они благодаря своим лидерским навыкам ведут за собой подчиненных. Лидеры Toyota редко отдают приказы. Гораздо чаще они руководят и обучают подчиненных, задавая вопросы. Лидер задает вопросы о сложившейся ситуации и о том, какой стратегии намерен придерживаться подчиненный, но не отвечает на эти вопросы сам, даже если знает ответ.

Лидер Toyota, как представлено на рис. 15.3, использует все четыре модели управления. Каждая из этих форм управления может сыграть свою роль в соответствующий момент и при определенных обстоятельствах. Но доминирующей чертой такого лидера является то, что он занимается созданием обучающейся организации – именно это выгодно отличает культуру Toyota от культуры других компаний. Основы такого подхода к управлению заложили члены семьи Тоёда, которые выработали принцип 9 дао Toyota: воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.