Здесь мы видим сочетание современной технологии, которая обеспечивает гибкость процесса сварки кузовов, с особым подходом к управлению. Несмотря на то что при новом методе удержания элементов кузова изнутри используется программное управление, он гораздо проще, чем старый, позволил значительно снизить затраты на техобслуживание и сократить время простоев. Даже при наличии сложной компьютеризированной системы работники используют простые и наглядные визуальные средства, которые дают возможность оценить текущее состояние процесса. Новая кузовная линия соответствует строгим требованиям Toyota к новой технологии: она является бережливой, простой и быстродействующей. Она позволила на 50 % уменьшить количество операций при сварке кузова, сократить на 70 % капиталовложения в перестройку линии на новый автомобиль и сократить время с момента запуска до достижения целевых показателей качества на 75 %.

Во время презентации в Мичиганском университете, на которой мне довелось присутствовать, президент Toyota по Северной Америке рассказывал об этой системе аудитории экспертов по производственным технологиям с изменяемой конфигурацией. Первый вопрос, который ему задали, был следующим: «Как вам кажется, когда преимущества новой технологии позволят окупить затраты?» Президент сказал, что по грубым подсчетам, на основе данных по одной проведенной переналадке, система оправдает себя в ближайшие несколько лет. «Разумеется, она окупится», – сказал он. Специалисты были потрясены, поскольку многие из них неоднократно занимались экономическим обоснованием затрат, и, если в их компании видели, что проект не окупится в течение года, отказывались вкладывать в него деньги. Решения в Toyota обычно принимают инженеры с огромным опытом работы в цехе. Если новая технология прошла всестороннюю проверку и очевидно, что она окупится в долгосрочной перспективе, никто не сомневается в целесообразности ее использования.

Toyota не только не допускает выталкивания деталей с одного участка на другой, она не позволяет и выталкивать информационные технологии и навязывать их подразделениям, которые создают добавленную ценность, занимаясь проектированием и производством автомобилей. Любая информационная технология должна соответствовать строгим требованиям Toyota, то есть поддерживать людей и процессы, и до широкого внедрения подтвердить, что она создает добавленную ценность.

Automotive News завершает каждый год, отмечая заслуги наиболее видных деятелей отрасли. Людьми года в 2002 году (20 декабря, 2002) стали Билл Форд (генеральный директор Ford), Роберт Лутц (исполнительный вице-президент GM), Дитер Цетше (президент группы Chrysler), Карлос Госн (президент Nissan) и Фудзио Тё (президент Toyota). Различия между достижениями Тё и других признанных лидеров отрасли красноречиво свидетельствуют о различиях в бизнес-культуре компаний. Вот несколько цитат из названного издания:

Все названные руководители оказали существенное влияние на свои компании. Все они, кроме лидера Toyota, пришли в свои компании из других фирм, чтобы изменить к лучшему плачевное состояние дел. Чтобы осуществить такие преобразования, каждый из них привел с собой команду помощников. Все они принесли с собой собственную философию и свой подход к преобразованию компании. Исключение – Билл Форд, который всегда работал в Ford и который является членом семьи Форд. Однако в Ford считают, что на должность генерального директора он пришел необычным путем. Достаточно сказать, что в 1995 году он ушел из компании, в которой до этого сменил 17 должностей, работая руководителем среднего звена. Он был приглашен назад, чтобы сменить бывшего президента Жака Нассера и спасти компанию, которая стояла на грани банкротства. Никто из перечисленных лидеров не занял должность президента или генерального директора, продвигаясь по службе в собственной компании. Все они пришли со стороны, чтобы реорганизовать компанию, преобразовать ее производственную культуру и изменить курс, который оказался несостоятельным.

Для американских предприятий типично чередование периодов головокружительного успеха и провалов, когда компания оказывается на грани банкротства. Нередко для того, чтобы решить острые проблемы, компания приглашает нового генерального директора, который радикально меняет направление работы. Такое катание на американских горках – весьма захватывающее занятие, и в периоды взлетов позволяет добиться многого. Потом что-то срывается, и очередного генерального директора сменяет новый. Такое управление бизнесом напоминает зайца из знаменитой басни [29] , которому недостает целеустремленности и неторопливости черепахи.