Во время одного из исследований японским и американским студентам, которые обучаются в Мичиганском университете, на короткое время предъявляли фотографии аквариумов с рыбками, лягушками, растениями, камнями и т. д. Затем их попросили вспомнить, что они видели. Японцы вспомнили на 60 % больше подробностей, чем американцы, и в два раза чаще указывали на взаимосвязи между объектами (например, «маленькая лягушка сидела на розовом камне»).

Нисбетт и его коллеги пришли к выводу, что «западному человеку ближе общие универсальные принципы, тогда как выходцы из Восточной Азии ищут закономерности, которые касаются данной ситуации» [38] . Представители Восточной Азии воспринимают больше деталей ситуации, чем западный человек. Теперь представьте себе Ёкоя, который объездил всю Северную Америку, чтобы понять, какие изменения следует внести в конструкцию автомобиля Sienna. Если благодаря японской ментальности он замечал во время путешествия гораздо больше деталей, то при его навыках генти генбуцу он, несомненно, получил от этого путешествия много больше пользы, чем получил бы западный главный инженер, оказавшись на его месте. Он не просто «пошел и посмотрел», он понял и всестороннее оценил ситуацию и использовал это понимание, принимая решения, касающиеся направлений работы над новой Sienna.

Применение принципа 12 подхода Toyota (чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами) для обучения сотрудников компании за рубежом, с одной стороны, открывает удивительные перспективы, а с другой – вызывает некоторое замешательство. Осмысление мельчайших деталей стратегии и работы является стержневым моментом бизнес-культуры, которая позволила Toyota стать одной из наиболее преуспевающих компаний в мире. Поэтому изучать и применять принципы подхода Toyota стоит любой компании. Однако некоторые из этих принципов напрямую связаны с генетическим кодом восточноазиатской культуры, а значит, освоить их западному человеку не так-то просто. Во всяком случае, чтобы постичь их по-настоящему, потребуется приложить немало усилий.

В последней главе этой книги, говоря о том, что может дать другим компаниям подход Toyota, мы еще вернемся к этой теме. Пока же мы подготовили все, чтобы в следующих двух главах изложить более подробно, как Toyota использует знания, полученные благодаря генти генбуцу, для принятия обоснованных и взвешенных решений, становясь подлинно обучающейся организацией.

Если вы покупали дом, при совершении сделки вам приходилось подписывать огромное количество документов. Делая это, вы надеялись, что все это стандартные документы, которые впоследствии не доставят вам каких-нибудь неприятностей. Возможно, вы дали просмотреть эти бумаги своему адвокату, и он заверил вас, что все в порядке. Такой путь ведения дел кажется естественным большинству компаний, но он не имеет ничего общего с подходом Toyota.

Ричард Маллери был нанят Toyota в 1989 году в качестве юриста, чтобы помочь компании приобрести 12 000 акров к северо-западу от города Финикс, штат Аризона. Сегодня там находится испытательный полигон Toyota, где автомобили оцениваются на специальных треках. Площадь включает северную четверть ранчо Дуглас. Маллери приходилось заниматься и более крупными сделками, и, с его точки зрения, приобретение этой территории было самым рядовым делом. Выпускник юридической школы в Стэнфорде, который с 1964 года работал поверенным престижной юридической фирмы, он знал свое дело и думал, что будет строить отношения с Toyota так же, как с любым другим клиентом. Но клиентов, подобных Toyota, он никогда не встречал. Сам Ричард рассказывает об этом так:

Toyota хотела проследить историю передачи права собственности от первого владельца территории, федерального правительства, до нынешнего правообладателя. Проработав с Toyota 14 лет, Маллери пришел к выводу: «Toyota выгодно отличается от других, имея неоспоримое превосходство по части анализа стратегии и тактики. Ничто не принимается на веру. Все проверяется. Цель – сделать все наилучшим образом». Подход, освоенный при работе с Toyota, он применяет теперь сам, занимаясь другими клиентами:

Перед многими сотрудниками Toyota за пределами Японии, которые поступили на работу в Toyota после того, как проработали в других компаниях, встает непростая задача – освоить подход Toyota к решению проблем и принятию решений. Процесс принятия решений в Toyota, который опирается на достижение консенсуса, так сильно отличается от подхода других фирм, что требует полного переобучения. Новые сотрудники не понимают, как столь продуктивно работающая компания может применять такой медленный, кропотливый, обременительный и трудоемкий процесс принятия решений. Но все, кто проработал с Toyota или в Toyota несколько лет, становятся горячими сторонниками такого процесса и считают, что он обогатил их и помог им – даже в том, что касается личной жизни.