Шрифт:
Алан Кабито, вице-президент группы Toyota Motor Sales, пришел работать в Toyota сразу после университета, и подход Toyota был единственным знакомым ему образом действия. Однако в 1980-е годы, когда он начал работать в компании General Motors на заводе NUMMI, он оценил отличительные особенности подхода Toyota к обмену информацией:
Они (General Motors) считали, что принять решение – значит, написать служебную записку. Я не писал служебных записок бог знает сколько времени – может быть, лет 20. Я иду проконсультироваться с кем считаю нужным, мы садимся и обсуждаем этот вопрос. В конечном счете я пытаюсь побудить их согласиться с моим мнением или представить дело так, будто это их собственное решение. Служебные записки просто не пишутся. Для меня служебная записка – это директива в отличие от документа PDCA по форме A3, который содержит оценку ситуации и который понятен всем. А3 для меня – это процесс обучения. Служебная записка не имеет ничего общего с процессом обучения… В системе компании GM служебная записка определяла направление, которым должны следовать все, без всякого предварительного обмена информацией.
Одним из преимуществ коммуникации с помощью отчета А3 и дисциплины решения проблем является весьма эффективное проведение совещаний. Этому помогает порядок осуществления процесса А3. Успешному проведению совещаний способствуют следующие предпосылки:
1. Совещанию должна предшествовать четкая постановка задач. Их может отражать повестка дня, но формулировка задач и ожидаемых результатов в ней должна быть предельно четкой.
2. Присутствие нужных людей. На собрании обязательно должны присутствовать те, кто обязан в нем участвовать.
3. Подготовка участников. Все участники совещания знают, что к нему нужно подготовить, и делают это.
4. Эффективное использование методов наглядного представления информации. Чрезвычайно эффективно использование формата А3.
5. Отделить процесс обмена информацией от процесса решения проблем. Совещанию должен предшествовать как можно более широкий обмен информацией, тогда на совещании можно уделить максимум внимания решению проблемы.
6. Совещание должно начинаться и заканчиваться вовремя.
Я видел более чем достаточно собраний, подавляющее большинство которых оказывалось несостоятельно по всем шести позициям. Четкая формулировка цели отсутствовала, нужные люди отсутствовали, к совещанию никто не готовился, кроме, разве что, тех, кто его вел, наглядная информация носила произвольный характер, большая часть совещания уходила на обмен информацией, совещание начиналось и заканчивалось с опозданием. Получалось, что именно такой процесс принятия решений является трудоемким, нерациональным и расточительным.
Предварительная подготовка упрощает принятие решений
Энди Лунд, руководитель проекта Toyota Sienna 2004, рассказывал мне, почему он всегда использует немаваси, когда принимает решения и готовится к представлению своих рекомендаций:
Иногда, когда я принимаю решение, мне кажется, что я уже знаю ответ и мнение других мне ничего не даст. Речь может идти об отделе, который не является непосредственным участником процесса и, казалось бы, едва ли может внести какой-то вклад. Возможно, я без труда найду верные ответы, но мне придется нелегко, когда настанет час представить их, поскольку группа, мнением которой я не поинтересовался, поставит мои рекомендации под сомнение и спросит, почему я не учел это и то, и презентация превратится в дебаты. Но если я использую немаваси, они примут мое решение, поскольку они уже согласились с ним. Поэтому я пойду в этот отдел и поговорю с его представителями. В ходе таких бесед я нередко бываю приятно удивлен, поскольку это позволяет мне получить новую информацию.
Чего добивается Toyota благодаря столь длительному и тщательному сбору и анализу информации?
1, Обнаруживаются все факты, которые могли бы привести к разного рода проблемам и переделкам в дальнейшем, если бы были упущены из виду. Реализация проектов, как правило, проходит практически без помех.
2, Такой подход позволяет привлечь к участию все заинтересованные стороны и заручиться их поддержкой, любое сопротивление нейтрализуется до начала внедрения. На этапе внедрения такое сопротивление обходится во много раз дороже, и справиться с ним гораздо труднее, чем на этапе планирования. Дику Маллери не верилось, что все заинтересованные стороны, даже оппоненты Toyota, в конце концов, будут благодарить компанию за то, что она помогла решить их проблемы.
3, Такой подход позволяет научиться многому до того, как начнется планирование или внедрение.
Последний пункт подводит нас к теме следующей главы и последнему принципу подхода Toyota, который касается величайшего достижения Toyota – превращения в обучающуюся организацию. Мы увидим, как составляющая «Решение проблем» «четырехкомпонентной» модели подхода Toyota (см. рис. 1.1) переплетается с другими тремя составляющими: «процесс», «партнеры» и «философия». Эта глава уже показала нам, что нельзя по настоящему понять немаваси, не постигнув сущности генти генбуцу и цикла Деминга применительно к решению проблем. Практически без предварительного освоения этих трех процессов новые сотрудники не смогут научиться использованию даже такого простого инструмента, как отчет А3.
Глава 20
Принцип 14: Станьте обучающейся организацией за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен)
Мы считаем, что ошибки дают возможность учиться. Вместо того чтобы искать виноватых, организация принимает меры для их исправления и следит за широким распространением сведений о накопленном опыте. Обучение – непрерывный процесс в масштабах всей компании: начальники стимулируют и обучают своих подчиненных, более опытные сотрудники обучают начинающих, и все члены команды на разных уровнях обмениваются между собой знаниями и опытом.
Документ The Toyota Way 2001, Toyota Motor Corporation