Шрифт:
То, каким путем вы пришли к данному решению, для Toyota не менее важно, чем его качество. Обязательное требование – не жалеть времени и сил на то, чтобы все было сделано как следует. Если процесс принятия решения был правильным, руководство может простить, что принятое решение не дало ожидаемых результатов. Если же решение случайно оказалось удачным, но было принято поспешно, вероятность получить выговор босса куда более велика. Слова Уоррена, которыми начинается эта глава, позволяют понять, в чем секрет успешного внедрения новых проектов, которое в Toyota происходит плавно и без помех. Все дело в том, что внедрению предшествует тщательное планирование, и в основе этого процесса, подобно решению проблем и принятию решений, лежит учет всех деталей. Так действуют многие преуспевающие японские фирмы, и Toyota овладела этим мастерством в совершенстве. Ни одна возможность не остается не изученной. Более того, каждая возможность исследуется под микроскопом. Об этом весьма выразительно говорит Маллери:
Это классическая теория красоты, которая идет от античного искусства: Бог в деталях. Даже фриз Парфенона, который не могут рассмотреть люди, стоящие на земле, должен быть совершенен, потому что его видят боги. Думаю, что именно это внимание к деталям и обеспечивает Toyota превосходство над другими компаниями.
Тщательное и всестороннее рассмотрение вопроса при принятии решения включает пять основных составляющих:
1. Выяснить, что происходит в действительности, включая генти генбуцу.
2. Понять первопричины внешних проявлений происходящего – пять раз задать вопрос «Почему?».
3. Рассмотреть все альтернативные решения и детально обосновать выбор решения, которому оказано предпочтение.
4. Добиться единодушия членов команды, включая сотрудников Toyota и внешних партнеров.
5. Использовать при осуществлении четырех перечисленных шагов самые эффективные средства коммуникации, желательно излагать всю информацию на одной странице.
В предыдущей главе мы уже говорили о генти генбуцу, а анализ по методу пяти «почему» рассмотрим в следующей главе. Теперь же мы остановимся подробнее на шагах 3–5.
Рассмотреть возможные альтернативные решения на базе комплексного подхода
Как начинающий инженер компании Toyota вы с огромным рвением принимаетесь за решение проблемы. Вы выявляете ее первопричину, не забыв про анализ с помощью пяти «почему». Поразмыслив, вы находите блестящее решение. Вы прорабатываете его до мелочей и бежите поделиться с вашим наставником. Но вместо того, чтобы прийти в восторг от вашей идеи и похвалить вас, он спрашивает: «Учли ли Вы альтернативные решения? Как можно оценить Ваше решение по сравнению с этими альтернативами?» И вы теряете дар речи, поскольку были убеждены, что нашли самый лучший способ.
Когда я и мои коллеги начали изучать систему разработки продукции в Toyota, мы заметили одну особенность Toyota, которая отличала ее не только от автомобильных компаний США, но и от других японских компаний, таких как Mazda и Nissan. Старшие инженеры и ведущие менеджеры Toyota обучены принимать во внимание комплекс альтернативных решений. Более того, они способны одновременно думать о том, как стыкуются между собой разные аспекты, например, проектирование изделия и производственная система. Мы назвали это «параллельным проектированием на базе группы альтернатив» (Ward et al., 1995). Кажется парадоксальным, что, несмотря на оценку столь широкого диапазона альтернатив, которая требует времени и замедляет принятие решений, по срокам разработки продукции Toyota неизменно опережает своих конкурентов.
Множество примеров тому дает история разработки модели Prius, о которой рассказывалось в главе 6:
1, При разработке новой подвески, которая понадобилась для Prius, Утиямада решил устроить нечто вроде конкурса. Вместо того чтобы применить метод проб и ошибок, испытывая подвески поочередно, он организовал одновременные испытания 20 разных подвесок.
2, На момент создания автомобиля существовало множество конструкций гибридных двигателей. Команда рассматривала 80 разных типов гибридных двигателей, один за другим отвергая те, что не соответствовали предъявляемым требованиям, пока перечень не сократился до 10 видов. Группа досконально рассмотрела эксплуатационные характеристики каждого из них и отобрала четыре лучших. Каждый из этих четырех был скрупулезно исследован с помощью компьютерного моделирования. Полученные данные позволили принять решение, в правильности которого группа была уверена.
3, Решение о внешнем облике будущего автомобиля также принималось на конкурсной основе. Этой работой занимались четыре дизайн-центра в Калифорнии, Европе, Токио и Тоёта-сити. На первом этапе было предложено 20 дизайнерских решений, потом из них были отобраны пять эскизов, а затем четыре модели, выполненные в натуральную величину. Из них были отобраны две лучшие, и прежде чем решить, какую из них выбрать, в каждую были внесены изменения с учетом мнения широкого круга сотрудников.
Вспомните, при разработке Prius сроки были чрезвычайно жесткими, и работа велась в условиях дефицита времени. Принимая любое из этих решений, Утиямада мог бы в самом начале попросить высказать мнение о том, какой из вариантов является оптимальным, а затем заняться проработкой принятого варианта и его пошаговым совершенствованием путем повторения процесса. Однако итеративный подход, который мы называем подходом базисной точки (point-based approach), может упустить из виду лучшие альтернативы. Из 80 % времени, отведенного на планирование, о котором говорит Уоррен в начале главы, значительная часть приходится на рассмотрение широкого круга альтернативных решений, и окончательный выбор делается лишь после такого рассмотрения. Старшие менеджеры Toyota говорили нам, что самое трудное и самое важное – научить молодых инженеров не принимать решение, пока не будет рассмотрен самый широкий круг альтернатив. Одним из преимуществ широкого обсуждения вопроса, позволяющего выслушать самые разные мнения (с помощью немаваси, о котором пойдет речь дальше), является выявление многообразия альтернатив, которые можно затем системно оценить.