Шрифт:
Молодец, Джим, хорошо сказал!
Текст и подтекст
Итак, продумывая содержание встречи, планируйте и незапланированное. И вот еще что учтите: пользуетесь ли вы планом, сценарием или дотошными сценарными листами, все равно все содержание встречи не уместится на этих страницах. Записать удается лишь малую часть того, как происходит коммуникация. Во время встречи важно не только то, что вы говорите, но и как вы говорите. Люди вслушиваются не только в сказанное, но и в то, как оно сказано и кто это говорит. Комментарию босса придается больше веса, чем словам кого-то из младшего состава. Не менее важна та информация, что не произносится вслух, но передается невербально, движением глаз, незаметным кивком, взглядом искоса.
Еще и по этой причине телефонное общение затруднительно: в таком разговоре мы не воспринимаем невербальную информацию – ничего, кроме слов и тона.
В теории искусства давно утвердилась концепция текста (того, что сказано) и подтекста (того, что ни в коем случае не говорится вслух, но, тем не менее, ясно воспринимается). Для драматических искусств это не проблема, а норма.
Припомните сцену в «Энни Холл» [35] : герой Вуди Аллена знакомится на балконе нью-йоркского дома с девушкой, роль которой исполняет Дайана Китон. Они кое-как, неуклюже строят беседу, а субтитры передают их истинные мысли, то есть – подтекст.
35
Фильм режиссера Вуди Аллена. 1977 г. – Прим. ред.
Хорошо бы во время собраний проецировать субтитры на стену, примерно так:
– Всем доброе утро!
(Боже, голова раскалывается!)
– Рад вас видеть!
(В котором часу мы вышли из бара?)
– Как хорошо, что Дженис смогла приехать к нам из Парижа.
(Приехала меня контролировать).
Но вообще-то люди и так улавливают подтекст, и об этом я не устаю напоминать клиентам, которые бьются над каждым словом своего выступления, то есть над монтажными листами. Да, ваши слова существенны, однако гораздо важнее другое: кем вы предстанете перед слушателями.
Сколько ни оттачивай слова, сколько ни улучшай сценарий, сколько ни возись с PowerPoint – все это современное колдовство не убедит аудиторию, если вы сами себе не верите. Мы все – грамотные потребители информации, мы привыкли к крупным планам и сразу же замечаем любую несообразность. Подлинность, спонтанность всегда возьмет верх и над искусством, и над информированностью.
Настоящий разговор
Подтекст обогащает нашу жизнь, однако может привести к тайному конфликту. На поверхности все благополучно, а под поверхностью наши контексты вступили в бой.
Когда такое происходит на собрании, я поднимаю карточку со словами: «Пора поговорить откровенно». Очень полезный элемент реквизита. Советую вам носить такую карточку в бумажнике. Это сигнал: мы дошли до той точки, когда пора высказать то, что не высказывается вслух, «слить ванну», как я это называю. Я предлагаю участникам спросить самих себя:
• Говорю ли я то, что думаю?
• Думаю ли я то, что говорю?
• Говорю ли я то, что нужно сказать, или то, что другие, как мне кажется, хотят услышать?
Это хороший способ «выпустить» контекст, указать на гориллу на холодильнике или слона в комнате. Вот несколько полезных фраз, которые способствуют настоящему разговору:
– Когда вы сказали это, я почувствовал вот что…
– Хотите ли вы что-то еще сказать по этому поводу?
– Можно я проговорю, как я понял то, что услышал?
– Как и о чем нам на самом деле следует поговорить?
Достаточно часто «оппоненты» обнаруживают, что на самом деле находятся в состоянии «свирепого согласия», то есть хотят одного и того же, но каждый по-своему. К примеру, глава исследовательского отдела и глава отдела маркетинга оба хотят, чтобы бизнес процветал, но видят разные способы добиться этого и каждый считает свой способ лучшим. Такова человеческая природа, что тут поделаешь. Умные лидеры знают, как использовать эту природу и превращать подковерную борьбу не на жизнь, а на смерть в здоровое соревнование.
Самое время!
Третий аспект планирования собрания, который непременно требуется учесть, – время. Нам трудно как следует выстроить план встречи в том числе и потому, что мы не в состоянии заранее вообразить, как надолго затянется тот или иной этап программы. На бумаге расписание выглядит убедительно, однако оно не имеет никакой связи с реальным ходом вещей. Любимый мой пример этой нестыковки – «время гендира».
Всякий раз, когда мы слышим преамбулу: «А затем наш гендиректор Джон в течение 10 минут поговорит о…», мы прекрасно понимаем, что это 10 минут гендиректора. Минуты гендиректора, как возраст женщины, подчиняются иной системе отсчета – не часам, а собственным ощущениям руководителя. Экстремальный случай я наблюдал на летней вечеринке с коктейлями. Гендиректор заявил, что «займет несколько минут» (нарастающая тревога), чтобы поприветствовать своих менеджеров по торговле и добавить «небольшой личный комментарий». Конечно же, нам не требовался ни PowerPoint, ни стулья, ведь речь должна была закончиться почти сразу. Спустя 50 минут и три обморока среди слушателей гендиректор все еще вещал. Когда третий слушатель отрубился и грянулся оземь, оратор посоветовал нам «оставить его в покое, пусть сам очухается» и послушать очередной анекдот. Да, это крайний случай, не все руководители столь легкомысленно относятся ко времени и физическому состоянию аудитории. И все же следите за минутами гендиректора бдительно – и учите босса смотреть на часы.