Уэлш использовал эту модель, когда принимал на работу или реализовывал структурные изменения в организации, считая, что если у его топ-менеджеров нет этих качеств, им сложно будет стать успешными в «Дженерал Электрик».

Хотя авторы никогда не встречали Джека Уэлша и не консультировали «Дженерал Электрик», легко предположить, что Уэлш является Восьмёркой и любил окружать себя представителями типа Восемь. На самом деле модель «4-Е и 1-Р» – это рецепты «изготовления» Восьмёрок, если и когда это возможно.

«IST» немного изменила модель Уэлша, чтобы отразить потребности своей организационной структуры. Эта модель стала представлять собой следующее:

• Предвидеть – определять значащие и инновационные изменения, которые приводят к росту прибыли.

• Заряжать энергией — это сочетание таких элементов модели Уэлша, как «Позитивная энергия» и «Заряжать энергией».

• Проницательность — докопаться до существа того, что важно.

• Исполнение – достичь результата лучше и быстрее, чем конкуренты.

• Ценности – быть этичным всегда и везде.

(Уточнение: это сокращённые определения, и «IST» обрисовала подкатегории в каждой из компетенций.)

Эти изменения продемонстрировали интересную разницу культур двух компаний: культура «Дженерал Электрик» традиционно казалась «восьмёрочной», а культура «IST» – «единичной».

Далее мы опишем, как Эннеаграмма была использована для того, чтобы помочь двум клиентам стать более эффективными в плане модели лидерских компетенций «IST».

Пример 1. Алиса М., вице-президент по маркетингу, тип Восемь. При проведении годовой оценки Алиса получила обратную связь от своего начальника Пола, генерального управляющего сектора, что ей не то чтобы не хватало чего-то в отдельных компетенциях, но её зашкаливало в компетенции Решительность. Если говорить более конкретно, то ей было свойственно вести себя в классической «восьмёрочной» манере на работе: она прямолинейна и временами напряжена в своих взаимоотношениях с другими людьми. Она могла быть нетерпелива со своими подчинёнными, легко становилась недовольной, когда они не понимали всё так же быстро, как и она, и когда их отчёты были не такие, какими она хотела их видеть. На встречах она доминировала, перебивая людей, принижая их точки зрения, и не слушала тех, кто, по её мнению, не был достаточно умным или опытным. Пол также сказал Алисе, что иногда у неё проявляется склонность к чрезмерному Исполнению; это означает, что она может действовать, не подумав тщательно обо всех последствиях её действий.

«Иногда вам необходимо дать ситуации „устаканиться“ день или два до того, как вы начнёте что-то делать», – сказал Пол.

Алисе было сложно поверить, что у кого-то могут быть слишком проявлены компетенции Решительность или Исполнение, но с учётом того, что она хотела продолжать свою карьеру, она согласилась поработать с коучем.

Алиса переусердствует в применении стратегий так, как делают это большинство Восьмёрок:

1. Она обычно переусердствует в Стремлении быть сильной и становится доминирующей, нетерпеливой, ошеломляющей и т. д.

2. Она недоиспользует Стремление быть взаимосвязанной, боясь, что если она станет слишком вовлекаться в дела других людей или будет «очень хорошей», её будут считать слабой или зависимой.

3. Она иногда неправильно использует Отстранённость для того, чтобы усилить влияние, что приводит к тому, что её считают холодной и нечувствительной.

Учитывая эту динамику, легко увидеть, почему Алиса попадает в ситуацию, когда её считают слишком «решительной» или слишком «исполняющей».

Когда Алиса сама увидела эти паттерны, она решила начать меняться. Работая с коучем, она стала исследовать свою Предпочитаемую стратегию, обращая внимание на то, как её Стремление быть сильной заставляло её рационализировать свою привычку быть прямолинейной, нетерпеливой, нечувствительной и т. д.

«Для меня сила – это сделать то, что задумано, любой ценой, – сказала Алиса. – То поведение, за которое меня критиковали, казалось мне соответствующим обстоятельствам в контексте желания «сделать». Чего я не понимала раньше, так это того, что моя компетенция Решительность была не просто сфокусирована на вызовах бизнеса, а подрывала мои отношения с людьми, которые были мне необходимы для того, чтобы принять эти вызовы».

Алиса начала понимать, что «сила» – это способность эффективно работать с другими людьми и через них, а это требует сотрудничества, а не командования, коммуникации, а не приказов и выращивания людей, а не сбивания их с ног.

По мере того как Алиса работала со своей Предпочитаемой стратегией – Стремлением быть сильной, – менялось и то, как она использовала свою Пренебрегаемую и Поддерживающую стратегии. Она уже не рассматривала автоматически эмоциональную связь с людьми как слабость и зависимость и научилась уравновешивать свою отстранённость, используя её, когда необходимо было принять сложное решение, но это не мешало ей быть внимательной к нуждам и чувствам окружающих её людей.

У Алисы многое быстро получалось, но старые привычки так просто не исчезали, и иногда она начинала вести себя по-старому, особенно в стрессе. Однако она продолжала обращать внимание на простые вопросы и попала в списки сотрудников на быстрое продвижение по работе.