Шрифт:
Примером такой кооперации между отделами может служить вклад в общее дело компании, который по силам внести отделу кредитования клиентов. Этот отдел может стать самым ранним источником информации в компании о тех трудностях, которые возникли у потребителей из-за дефицита, задержек с поставками, простоя транспорта в ожидании погрузки, повреждений товаров, низкого качества. Потребитель с такими претензиями может прислать чек с меньшей суммой и с объяснением причин. Отдел кредитования в состоянии помочь потушить пожар, быстро направляя подобные претензии соответствующим сотрудникам в отделах поставки, продаж и производства.
Как мы узнаем из главы 6, изучение претензий дает искаженную информацию о качестве. Тем не менее такая информация из отдела кредитования, если ею пользоваться разумно, может послужить для улучшения качества и услуг.
10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов и количественных заданий для рабочих. Исключите цели, лозунги, призывы, плакаты для рабочих, которые призывают их к повышению производительности. «Ваша работа – это ваш автопортрет. Захотите ли вы поставить под ним свою подпись?» Нет, не сейчас, когда вы даете мне для работы плохой холст, неподходящие краски, лысые кисти, так что я не могу назвать это своей работой. Плакаты и призывы такого рода еще никогда и никому не помогали работать лучше.
Сообщалось, что одна компания собрала руководящий состав 240 своих основных поставщиков, чтобы уведомить их о решении начиная со следующего месяца не принимать ни одной дефектной детали. Звучит многообещающе, но такая программа чистой воды фарс. Как это поставщики смогут так внезапно измениться? Как потребитель узнает, что он не принял ни одного дефекта? Как поставщик сможет понять, что нужно потребителю, если они не работают вместе, как партнеры? Для этого нужно время.
Подпишите клятву:
Отныне я не сделаю ни одного дефекта.
Рис. 3. Человек, бегущий вверх по лестнице
Плакат, показанный на рис. 3, поражает производственных рабочих своей глупостью.
«Делайте правильно с первого раза». Это благородная цель. Но как же человек может выполнить задание правильно с первого раза, когда исходные материалы не того размера, не того цвета или вообще дефектны либо когда его станок не в порядке, а измерительный инструмент сломан? Это как раз еще один бессмысленный призыв, собрат «нуля дефектов».
«Станем лучше вместе». Производственные рабочие говорили мне, что этот призыв приводит их в бешенство. Вместе! Что это значит, когда никто не хочет слышать наших проблем и предложений?! А вот еще бесполезный плакат, злая шутка:
Будь качественным рабочим.
Гордись своим трудом.
Что же плохого в плакатах и призывах? Они адресованы не тем людям. Они возникли из представлений менеджмента о том, что производственные рабочие могут, если хорошо примутся за дело, добиться «ноля дефектов», улучшить качество, повысить производительность и прочее, чего только ни пожелается. Используя картинки и плакаты, менеджеры не учитывают тот факт, что большинство трудностей коренится в системе. Вычисления, которые показывают, какова доля дефектов и ошибок и какие затраты обусловлены системой (за которую ответственен менеджмент), а сколько приходится на сотрудников, следует сделать одним из основных инструментов менеджмента и, конечно, лидерства, как разъясняется в главе 11.
Призывы и плакаты вызывают горечь и разочарование. Они показывают производственному рабочему, что менеджмент не видит барьеров, которые мешают рабочим гордиться своим мастерством. Цитату из Гете можно применять более широко, чем задумал автор.
Непосредственным эффектом плакатов, призывов и обещаний может стать поверхностное улучшение качества и производительности в результате устранения некоторых очевидных особых причин вариации. Со временем эти улучшения сойдут на нет или ситуация еще более ухудшится. В конце концов эту кампанию признают надувательством. Менеджменту надо понять, что его главная ответственность отныне и навсегда связана с совершенствованием системы и, конечно, с исключением любых особых причин, выявленных статистическими методами. (См. рис. 33 в главе 11.)
Стабильная система производства дефектных изделий. В кафетерии одной компании висел график, приведенный на рис. 4. Грандиозная идея. Задайте количественные цели. Дайте людям что-то, к чему им надо стремиться. Это типично. Что это дает? Ничего? Ошибка: их воздействие негативно.
На плакате представлена стабильная система выхода и стабильная система производства дефектных изделий (глава 11). Менеджменту, конечно, хочется видеть более высокую производительность и меньше дефектных изделий. Их метод состоит в призыве рабочих работать лучше.
Плакат обращен не к тем людям. Производственные рабочие, скорее всего, не читали эту книгу, но они понимают, что менеджмент просит их сделать то, что они выполнить не в состоянии. В результате появляются страх и недоверие к руководству.
Рост производства на 20-й неделе, как видно из графика, возник предположительно в результате установки двух новых станков и ведет к новой цели. Эта новая цель неясна рабочим и вызывает негодование. Их первая мысль, что менеджмент всегда недоволен. Сколько бы мы ни сделали, им все мало. И вот плоды призывов: