В русле предложенной мною выше рекомендации для вас, если вы менеджер, полезной заповедью будет: «Прежде всего не навреди». Если вы слабо разбираетесь в предмете, отойдите в сторонку и уверуйте, что более знающие сотрудники допустят меньше ошибок, чем вы, если возьметесь поучать их. Один из признаков мудрости в том и состоит, чтобы уступать дорогу тем, у кого больше опыта и знаний, а не считать себя всезнайкой только потому, что у вас выше положение или больше власти. Исключительный пример такой мудрости в действии являет нам Дэннис Бакке. Он – соучредитель и генеральный директор AES, потрясающе успешной энергетической компании, которая проектирует, возводит и управляет электростанциями – их в активе AES 110 в 16 странах. Бакке не только рассуждает о том, что надо разрешать тем, кто лучше знает особенности рынка, принимать решения локального уровня. 3 ноября 2000 г. региональные менеджеры AES внезапно выдвинули заявку ценою более чем $1 млрд на строительство гигантской электростанции в Чили. Это стало сюрпризом не только для конкурентов AES, но и для самого Бакке. Вот как это описывал Wall Street Journal:

C Бакке консультировались по поводу этого решения, но полномочия и ответственность за его принятие он делегировал управляющей компании в Южной Америке. Для AES это стандартная практика, топ-менеджеры компании видят себя скорее в роли наставников, чем принимающих решения. Кто-то скажет, что AES делегирует вниз слишком много полномочий. Но с результатами не поспоришь. AES неуклонно движется вперед, опережая по темпам своих конкурентов, что является одной из причин того, что совокупный доход ее акционеров в 1995–2000 гг. составил приблизительно 1000 %, что более чем вдесятеро превышает средний показатель по отрасли.

Без денег инновации невозможны. Проекты, которым не хватает ресурсов, страдают, потому что у них нет времени, людей и материалов, необходимых, чтобы собирать разнообразные идеи, испытывать их в новых комбинациях, много раз заходить в тупики, облагораживать и совершенствовать хорошие идеи. Тщательное изучение креативности в 26 командах разработчиков продуктов показывает, что главное различие между шестью лучшими и шестью худшими в том, что последние, т. е. наименее творческие команды, больше толкуют о деньгах и ресурсах в основном потому, что им не хватает ни того ни другого, чтобы надлежаще делать свою работу [269] .

Как показывают многочисленные исследования, когда индивиды и команды больше сосредоточиваются на деньгах (и признании), чем на самой работе, это скверно отражается на ее качестве. Причина в том, что люди, которые фокусируются на «внешних» вознаграждениях в ущерб «внутренним» аспектам самой работы, переключают внимание с радостей и трудностей выполнения работы на деньги и лавры, которые она принесет (или не принесет) им. Тереза Амабайл, один из ведущих исследователей феномена творчества, называет это «принципом внутренней мотивации к творчеству»: «Люди наиболее склонны к творчеству, когда ими в первую очередь движут интерес, удовлетворенность и значимость самой работы – а не факторы внешнего воздействия» [270] .

При всей убедительности свидетельств, указывающих, что принцип внутренней мотивации существует, применять его на практике затруднительно, поскольку слишком многие причины в организациях, даже некоммерческих и образовательных, побуждают их участников сосредоточиваться на денежных вопросах. В иных организационных контекстах не представляет сложности ослабить влияние внешнего вознаграждения; например, родителям школьников можно представить доказательства, что практика поощрять свое чадо деньгами за хорошие оценки в итоге подрывает интерес к учебе и плохо сказывается на успеваемости. В трудовой среде это сделать значительно труднее. В конце концов, ведь одна из главных причин, а может, и самая главная, побуждающая большинство людей работать, это возможность получать вознаграждение за свой труд. В организациях и во многих обществах социальное положение индивида тесно связано с размером его заработков. И потом, компании привлекают работников в штат, соблазняя их в первую очередь такими выгодами, как вознаграждение, льготы и опционы (право приобрести акции компании по льготной цене). И потому далеко не всегда возможно убедить людей перестать думать о деньгах и сосредоточить все помыслы исключительно на самой работе.

Даже в тех редких компаниях, где система вознаграждения считается справедливой и большинству сотрудников интересна их работа, руководителям высшего звена было бы весьма затруднительно полностью отрешиться от финансовых вопросов, поскольку если компания имеет статус публичной, инвестиционные аналитики будут постоянно донимать их с краткосрочными финансовыми результатами. Акционерные опционы, имеющиеся у сотрудников, также способствуют переключению внимания с работы на финансовые вопросы. Вспоминаю, как несколько лет назад побывал в офисе British Petroleum в Кливленде и увидел в совершенно пустом вестибюле телевизор, на экране которого постоянно держалась одна и та же картинка: текущая цена акций BP. То же самое можно наблюдать в компаниях вроде Intel и Microsoft, где на большинстве компьютеров в качестве экранной заставки высвечивается текущий курс акций компании, являющийся главной темой разговоров сотрудников.

Отвлечь внимание сотрудников от внешних аспектов работы довольно трудно, особенно когда речь идет о представителях профессий, напрямую связанных с финансовыми вопросами, например о бухгалтерах, аудиторах, фондовых аналитиках и инвесторах. Однако людям таких профессий надлежало бы осознать, что чрезмерная сосредоточенность на деньгах, а особенно на показателях краткосрочной финансовой эффективности, способна убить всякую творческую инициативу. Излишнюю сосредоточенность на финансовых аспектах работы можно преодолеть при помощи специфических приемов подбора и найма персонала. Например, в начале 1999 г. многие интернет-стартапы набирали штат, соблазняя кандидатов высокими зарплатами и в особенности опционами. Глава Homestead Джастин Китч пожелал иметь гарантию, что люди приходят работать в его компанию не для того, чтобы поскорее разбогатеть, а потому что им интересны работа и сама компания. И тогда Homestead принялась безжалостно отсеивать кандидатов с претензиями, искавших быстрого заработка. Притом что материальное положение компании позволяло установить заработки рыночного уровня, Китч предпочел снизить размер зарплаты до 85 % рыночного уровня. «Если люди пришли к нам исключительно из-за денег, – объяснял Китч, – то они и уйдут все из-за тех же денег. Те категории людей, что нужны нам, не зациклены на чисто внешних выгодах» [271] .

Если корпоративные управляющие больше сосредоточены на работе, чем на внешних выгодах от нее, их личный пример мог бы вдохновить сотрудников поступить так же. Большинство топ-менеджеров компаний, акции которых зарегистрированы на фондовой бирже, больше всего озабочены тем, чтобы угодить фондовым аналитикам, от мнения которых во многом зависит оценка стоимости фирмы. Один знакомый консультант рассказал мне, например, что ему довелось работать с крупной химической компанией, гендиректор которой «впадал в депрессию всякий раз, как только аналитики спускали на него собак, но стоило ему удостоиться их похвал, как он тотчас же оживал и обретал энергию, что транслировало всем в компании неверный сигнал». Однако если генеральный директор компании способен дать понять своим людям, что не слишком-то умно сосредоточиваться на текущем курсе акций и что мнения аналитиков не следует принимать так уж близко к сердцу, качество работы руководства и сотрудников, как и впечатление от нее, могут улучшиться, поскольку их внимание и усилия будут сфокусированы на том, что полезно в долгосрочном плане. Именно это и сделал генеральный директор AES Дэннис Бакке. Долгосрочную результативность AES он приписывает отчасти тому, что компания фокусируется на построении выдающегося бизнеса, не гоняется за максимальными краткосрочными прибылями и не стремится предпринимать прочие телодвижения в угоду инвестиционным аналитикам.