Одна из фирм списка Fortune-500, которую мы с коллегами исследовали, наняла менеджера по информационным технологиям, чтобы тот взял под свой контроль внедрение ряда программных комплексов SAP [114] . Они представляют собой интегрированные системы, позволяющие повысить эффективность процессов передачи, хранения и извлечения информации и автоматизировать ряд задач в области финансов, управления запасами, производственного планирования, продаж и управления человеческими ресурсами. Эти комплексные системы многим компаниям помогли повысить надежность и снизить затраты на работу с информацией, однако общеизвестно, как трудно установить и отладить их [115] . Исполнительное руководство крупной фирмы, о которой идет речь, решило привлечь этого стороннего IT-специалиста – а он более десяти лет успешно внедрял такого рода системы в других фирмах, – поскольку несколькими годами ранее фирма потерпела провал с аналогичным проектом.

Итак, приглашенный IT-менеджер и его команда управления проектом (в которую помимо него входили двое сотрудников компании и консультант, причем все они пользовались одинаковыми полномочиями) внедрили все запланированные системы SAP в срок и в рамках отпущенного бюджета. Как показал опрос, сотрудники, первыми опробовавшие работу систем SAP, остались более чем удовлетворены самой системой, тем, как она внедрялась, и простотой ее использования. Мы с коллегами тоже опросили менеджеров и сотрудников этого подразделения, и они подтвердили, что система действует хорошо и что организация ее установки и внедрения не вызвала никаких нареканий. Более поздние опросы, проведенные нами в этой компании, тоже подтвердили, что та же команда с не меньшим успехом провела установку остальных изначально запланированных систем SAP. Причем руководитель команды, сторонний IT-менеджер, утверждал, что все получилось как раз потому, что его команда пользовалась правом игнорировать принятые в фирме порядки.

В общем, безвыходность положения принудила руководство благословить этих нарушителей на попрание корпоративных установок – по крайней мере, на то время, пока не миновал кризис.

Вы можете раздвинуть границы моего предложения разнообразить палитру идей за счет новичков: пускай они учат ваших ветеранов, как надлежит думать и действовать. Я называю это социализацией «навыворот». Одним из ее компонентов будет наставничество, перевернутое с ног на голову. Обычно к каждому новичку прикрепляют нескольких опытных сотрудников компании – как это предусматривает любая программа наставничества. Только в нашем случае в роли ментора будет выступать новичок, а ветераны будут слушать его, учиться у него и подражать его методам. Некое подобие социализации «навыворот» имело место в фирме, о которой я рассказал выше, в период внедрения систем SAP. Приглашенный со стороны IT-менеджер был на порядок более сведущ в том, как внедрять и применять эти системы, чем кто-либо из штатных сотрудников, и потому тем не оставалось ничего иного, как учиться у него.

Сама идея, что опытные сотрудники организации должны подчиняться новичку, хотя тот не знает ни культуры их организации, ни ее порядков, звучит менее абсурдно, если припомнить все примеры, когда компании специально приглашали к себе сильных и ярких аутсайдеров (и щедро платили им), чтобы научить штатных сотрудников по-иному мыслить и действовать [116] . Самые известные прецеденты – это когда главой фирмы назначают человека со стороны, чтобы в корне изменить существующий порядок вещей – отбросить прошлое и расчистить путь для нового будущего. Множество научных исследований свидетельствуют: если фирма погрязла в финансовых или правовых проблемах, у аутсайдера больше шансов занять кресло генерального директора, нежели у кого-то из штатных руководителей. Луи Герстнер – прекрасный пример. Его пригласили в IBM, чтобы круто изменить судьбу компании. До этого назначения он трудился в McKinsey & Company, был президентом American Express и генеральным директором RJR Nabisco. Герстнер с первого дня в новой должности бросил вызов организационной культуре, явившись на работу в сорочке синего цвета (тогда как знаменитый дресс-код IBM предписывал исключительно белые сорочки). Постепенно Герстнер произвел и другие, более существенные перемены и кардинально трансформировал IBM в компанию, которая зарабатывает много больше на продаже консультационных услуг, нежели продуктов [117] .

Другой пример: Карли Фиорина исполняла обязанности президента по обеспечению услуг на глобальном рынке в Lucent Technologies, когда из Hewlett-Packard ей поступило предложение занять пост гендиректора. В 1996 г. под ее непосредственным руководством было проведено IPO для Lucent, а из состава AT&T выделились дочерние компании. В HP Фиорину пригласили для того, чтобы изменить культуру и бизнес-практики компании и повысить ее конкурентоспособность на динамичных рынках Интернета и компьютеров [118] . Работая в HP, Карли Фиорина утверждала: «Этот новый мир не для тех, кто слаб духом. И не для тех, у кого кишка тонка. Это мир, где технологиям по плечу сделать возможными самые невероятные вещи» [119] . Фиорина сосредоточила стратегию HP на том, чтобы компания стала интегрированным поставщиком информационных устройств, инфраструктуры для информационных технологий и электронных сервисов. Фиорина решительно и быстро перекроила структуру HP в сторону большей централизации и не уставала подчеркивать, что не потерпит проволочек в принятии решений, боязни риска и внутренних распрей. Кроме того, она подняла боевой дух сотрудников, поскольку подчеркивала, что жаждет видеть HP победителем.

Таких руководителей, как Луи Герстнер и Карли Фиорина, приглашают со стороны по той причине, что акционеры и члены правления уверены: когда дела у компании из рук вон плохи, ей требуется вливание свежих идей. В 1997 г. после десятилетнего отсутствия Стив Джобс вернулся в Apple, чтобы вновь принять в свои руки бразды правления. Он был одним из основателей компании, и тем не менее именно на него возложили задачу разрушить многое из того, чего добилась компания за десять лет, что прожила без Джобса, и изобрести для нее новое будущее. Он забраковал все существующие линейки продуктов, созданные в Apple за первый год его второго пришествия, сфокусировал силы на проектировании компьютеров, способных забавлять и интриговать пользователя, и к концу второго года представил четыре принципиально новые линейки компьютеров [120] . Может, нынешний оглушительный успех Apple недолговечен, но даже если он продлится, едва ли Apple сумеет поколебать лидирующие позиции компьютеров Microsoft на операционной системе Windows. Что нисколько не умаляет достижений Джобса. Когда он вернулся в компанию, большинство отраслевых экспертов не сомневалось, что Apple доживает последние дни. Джобс же при поддержке топ-менеджеров и членов правления, которых он привел с собой, за первые три года достиг много большего, чем предрекали в 1997 г. даже самые оптимистично настроенные обозреватели.

На роль носителей новых идей отлично подходит и внешние консультанты – их специально нанимают (точнее будет сказать «берут напрокат»), чтобы они влили в компанию свежие идеи. В 1996 г. американские корпорации израсходовали на управленческий консалтинг более $43 млн, и все указывает на то, что с тех пор этот показатель значительно вырос [121] . Консалтинговые фирмы вроде McKinsey и Accenture для того и нанимают, чтобы они передавали знания, имеющиеся у других компаний, убеждали ветеранов отринуть прошлое и взять на вооружение «передовые практики», выкованные опытом других компаний. Это те же самые выгоды, что обеспечивает компании социализация «навыворот». Есть другой вариант, когда компании приглашают тренеров из других корпораций, разработавших «самые передовые практики», чтобы те обучили персонал новым способам мыслить и действовать. Например, несколько лет назад крупнейший финансовый конгломерат Citigroup (в прошлом Citibank) «арендовал» корпоративный университет Motorola, прославившийся курсом по методам управления качеством, чтобы перенести философию и методы работы Motorola на принципиально иную почву. Disney Institute, школа профессионального совершенствования и профподготовки компании Уолта Диснея, расположенный на территории парка Disney World во Флориде, на регулярной основе продает тренинговые услуги другим компаниям и государственным учреждениям. Там проводятся занятия, и слушателей допускают за кулисы Disney World, чтобы на живом примере продемонстрировать, как методы Disney работают на создание лояльности и удовлетворенности посетителей и сотрудников. Тренинги рекламируются как «шанс свериться с эталоном организации мирового класса».