Но даже если основатели и СЕО компаний строго следуют методу внутреннего консультирования, они должны быть очень внимательны к тому, каким образом они выдвигают свои инициативы. Возьмем случай, произошедший несколько лет назад, когда Боб Фишман почувствовал, что RHD пришло время заняться работой со взрослыми людьми, отбывающими срок заключения. При нормальном ходе действий CEO поручил бы это проект доверенному лицу и потребовал бы с него периодических отчетов. Вместо этого Фишман отправил сообщение всем сотрудникам, приглашая заинтересованных прийти к нему на встречу, где будет обсуждаться тема. Пришло десять человек. После плодотворной дискуссии они выбрали «уполномоченного», который должен был возглавить инициативу. С этого момента проект зажил собственной жизнью. А Фишман должен был принять, что группа, занявшаяся проектом, может повести его не туда, куда хотел бы он сам, если бы сохранил над проектом контроль.

Борьба с внутренней потребностью держать все под контролем, возможно, самое трудное, с чем сталкиваются в своей работе основатели и главы самоуправляющихся организаций. Снова и снова им надо напоминать себе о необходимости доверять людям. Интересный пример времен первых шагов AES приводит Деннис Бакке. Он вспоминает, как один из коллег с гордостью продемонстрировал ему информационную систему для одной из первых электростанций AES.

«У него на столе был компьютер с панелью управления предприятием. “Деннис, — сказал он, — я, по сути, могу наблюдать отсюда за всем и контролировать каждую операцию. Я могу сделать такую же и для тебя, и мы сможем добавлять сюда новые электростанции по мере их запуска”. В ответ я посоветовал ему не беспокоиться на мой счет и поскорее избавиться от этой штуки. Такая централизация ничего, кроме вреда, работе не приносит»3.

Борьба с внутренней потребностью держать все под контролем, возможно, самое трудное из того, с чем сталкиваются основатели и CEO самоуправляющихся организаций.

Я нахожу этот пример особенно поучительным, поскольку в нем заключен весьма тонкий смысл. Самоуправление процветает в условиях полной информационной открытости. Что же плохого в том, что у CEO будет доступ в реальном времени ко всем данным по работе каждого предприятия? В принципе, ничего плохого в этом нет (разумеется, если доступ к этим данным есть и у всех остальных сотрудников). Но самоуправление предполагает, что команды сами контролируют результаты своей работы и не нуждаются в советах посторонних насчет того, как им лучше вместе работать. Если члены команды знают, что CEO всегда стоит за спиной, наблюдая за их работой, то это незаметно и последовательно уничтожает их чувство личной ответственности за свою работу.

Наименее уловимая и, возможно, самая сложная для основателя или СЕО Бирюзовой организации перемена в мировоззрении состоит в необходимости избавиться от привычной уверенности, что без него все остановится. Брайан Робертсон, создатель холакратии, признаёт: ему очень трудно оказалось принять, что в его самоуправляющейся компании каждому выпадает случай быть героем, а не только одному CEO.

«Став предпринимателем и CEO, я понял, насколько легко впасть в зависимость от этой роли. Ты герой каждого дня. Ничто так не греет душу, как возможность прийти и все решить, испытать чувство, что “все только на мне и держится”.

Одна из трудностей и одновременно возможностей холакратии заключается в том, что я по-прежнему остаюсь героем дня, но теперь любой другой тоже может им стать. Вместо СЕО, решающего все проблемы за кучку практически бесправных людей, которых он должен тянуть за собой, каждый получает возможность быть лидером в том, чем занимается, <…> и никому не надо быть героем, чтобы все решать за других. Это довольно интересная внутренняя борьба. Она устраняет зависимость от ощущения своей власти, от чувства того, что ты тут самый главный… и все же… как здорово, когда организация полна героев, а не полагается только на одного, на самом верху»4.

Пример для подражания в целостном подходе к работе

Не стоит надеяться, что сотрудники рискнут показаться на работе во всей целостности и полноте своей личности, если основатель или СЕО прячутся за маской своего статуса. Абсолютно все главы исследованных мной компаний, каждый своим индивидуальным неповторимым способом, являли собой высокий моральный авторитет. Они могли убедить коллег быть самими собой, потому что сами вели себя подобным образом. Тами Саймон, основатель и CEO компании Sounds True, приводит пример того, как можно привнести глубину и искренность во время обычного обмена приветствиями в начале каждой встречи, когда все настраиваются на работу и говорят о своем настроении:

«Делиться своим состоянием с коллегами перед началом встречи можно по-разному. Можно просто сказать: “У меня все отлично, я в порядке”. Я поняла, что на встрече должен присутствовать кто-то, кто продемонстрирует больший уровень открытости. Никакие ухищрения не помогут людям открыться, если не найдется кто-то, кто будет готов быть открытым и искренним, общаться из глубины своего сердца. Много людей для этого не нужно, может хватить одного или двух. Я всегда хочу быть именно таким человеком»5.

CEO — пример для подражания в таких случаях проявления добродетели, как скромность, доверие, отвага, искренность, открытость для критики и естественность. Он приглашает коллег следовать его примеру. Когда Йос де Блок решил изменить принцип расчета сверхурочных, не посоветовавшись с коллегами, а потом публично признал свою неправоту, он превратил серьезную ошибку в урок открытости и скромности. Жан-Франсуа Зобрис продемонстрировал такое же смирение, когда с импровизированной трибуны обратился к коллегам и признался, что не знает, как решить трудную проблему, и ему нужна помощь (см. раздел «Принятие решений во время кризиса»).