Основатели и CEO новаторских организаций, описанных в этой книге, начинают с конца. Самая важная их задача — поддержание рабочего пространства самоуправления — полностью находится в поле контекста. Работа в качестве примера для подражания захватывает поля контекста и взаимоотношений. Оставшуюся часть своего рабочего времени лидеры Бирюзовых организаций проводят в поле деятельности. Но даже когда они сосредотачиваются на деятельности, скажем, когда энергично защищают свою точку зрения во время внутреннего консультирования, они стараются одновременно держаться и в поле контекста, и в поле взаимоотношений, они думают о том, поддерживает или подрывает их аргументация Бирюзовые открытия в области самоуправления, целостного и эволюционного подхода.

Уверенно иди туда, куда указывают твои мечты! Живи жизнью, которую ты себе вообразил. Чем более упростишь свою жизнь, тем проще представятся всемирные законы.

Генри Давид Торо

Когда я проводил день с Йосом де Блоком в маленькой штаб-квартире Buurtzorg, меня глубоко поразило вот что. Я уже отмечал нечто подобное, когда исследовал другие организации, описанные в этой книге, но не мог выразить словами. Насколько же проще жизнь в Бирюзовых организациях! Напоминаю, Buurtzorg насчитывает 7000 сотрудников и растет с головокружительной скоростью. За семь лет его доля на голландском рынке медицинских патронажных услуг по соседству выросла с 0 до 60%. Организация работает во многих направлениях, от выхода на зарубежные рынки до работы с молодежью, от психиатрической помощи на дому до организации жизни в небольших сообществах для престарелых. Исследователь вправе был бы ожидать встречи с организацией, с трудом преодолевающей рост и увеличивающуюся сложность структуры. Вместо этого его встречают 30 сотрудников центрального офиса, и не похоже, чтобы кто-то из них испытывал сильный стресс или работал на износ. В здании царит дух тихой сосредоточенности. Я беседовал с Йосом де Блоком несколько часов и в какой-то момент понял, что нас ни разу за это время не прервали. Не было ни срочных телефонных звонков, ни помощников, которые, войдя, шепчут на ухо CEO о чем-то, срочно требующем его внимания. Все шло само собой до того легко, что граничило с волшебством.

Различие между контекстом, взаимоотношениями и деятельностью позволяет разгадать тайну этого волшебства. Когда энергетическое поле контекста работает нормально и в полную силу, взаимоотношения также выстраиваются здоровые и прочные. И тогда необходимость тратить впустую время и энергию на поле деятельности просто исчезает. Ничего не мешает работе выполняться. Во многих компаниях люди непрерывно крутятся в колесе безумной конкуренции. Buurtzorg и другие Бирюзовые организации являют собой совершенно иную картину: там у людей словно растут крылья, и они тихо, но мощно движутся к месту назначения. С правильно работающими контекстом и взаимоотношениями управлять организацией действительно намного легче.

Совет директоров и владельцы

Это второе необходимое условие работы организации на основании Эволюционных Бирюзовых принципов: не только CEO должен смотреть на мир с этой точки зрения, такой взгляд должен быть и у совета директоров.

И в коммерческих, и в некоммерческих организациях совет директоров обладает властью назначать и снимать CEO. Члены совета, видящие мир в ином свете, едва ли будут долгое время терпеть Бирюзовые организационные формы и методы работы, поскольку самоуправление просто не имеет для них смысла. Рано или поздно совет директоров назначит CEO, действующего на основании Янтарного или Оранжевого мировоззрения. Он снова возьмет все под контроль.

К составу совета директоров основателям компании стоит отнестись серьезно. Совет директоров компании RHD состоит из очень небольшого числа людей, глубоко преданных принципам организации. Некоторые работают там со дня основания. В Buurtzorg все начиналось не так. Сначала Йос де Блок выбирал людей в совет директоров на основании их профессионального опыта (скажем, юридического или финансового), но обнаружил, что они были не в ладу с принципами работы Buurtzorg. Со временем, один за другим, они были заменены на новых членов правления, понимавших и поддерживавших то, ради чего работает организация. Morning Star и Heiligenfeld полностью принадлежат своим основателям. FAVI находятся во владении одной семьи, и до сих пор владельцы компании одобряют необычный способ работы предприятия. У компании Sounds True есть только один инвестор-«ангел», вкладывающий деньги в бизнес главным образом потому, что верит в цель компании — рассеивание семян духовной мудрости.

Две организации, задействованные в этом исследовании, использовали новаторские методы работы, но затем вернулись к традиционному менеджменту. В обоих случаях это произошло потому, что мировоззрение совета директоров не совпадало с мировоззрением основателя и ему отказали в финансировании.

Эккарт Винцен, создатель BSO/Origin, основал свою IT-консалтинговую фирму в Нидерландах в 1973 г. За следующие два десятилетия она разрослась в компанию, насчитывающей до 10 тысяч сотрудников, с торговыми точками в 18 странах Европы, Азии, Южной Америки. Структура компании полностью состояла из самоуправляющихся команд, без какой-либо штаб-квартиры и центрального аппарата. В 1994 г. компания создала совместное предприятие с одним из подразделений Philips, и оно через два года получило контрольный пакет акций BSO/Origin. И, как вспоминал через десять лет в своей книге Винцен, столкнулись два мира.

«[Как] член правления я стал говорить горячие речи, чтобы сохранить систему. Но, к несчастью, однако ожидаемо, учитывая их взгляды, мои коллеги из Philips на заседаниях правления произносили слово “неприемлемо” регулярно и со все возрастающей силой. В глазах Philips давать сотрудникам право нанимать других сотрудников или даже раздавать билеты на концерты было смертным грехом. По крайней мере, однажды, насколько я могу припомнить, мы обсуждали вопрос криком, до красных от гнева лиц. Столкнулись два мира, мир финансовых процедур “проверка, проверка, двойная проверка” и мир “доверие, доверие и еще раз доверие”»7.

Буквально через несколько месяцев после возвращения традиционных принципов менеджмента Винцен мог наблюдать, как компания, основанная им 20 лет назад, утратила всю свою харизму.

AES, основанная в 1982 г. Роджером Сантом и Деннисом Бакке, прошла тот же путь. До 1994 г. CEO был Сант, затем у руля встал Бакке. За это время компания выросла из предприятия с двумя основателями в мирового производителя энергии, насчитывающего до 40 тысяч сотрудников, с электростанциями в 30 странах мира. AES числилась среди любимчиков Уолл-стрит с 1991 г., после того как стала открытым акционерным обществом. Многие годы, пока компания шла от успеха к успеху, члены совета директоров поддерживали новаторскую децентрализацию и основанный на доверии метод принятия решений. И все же, как подозревал Бакке, «Большинству членов правления нравился подход AES главным образом потому, что такой подход, как они убедились, повышает стоимость акций компании, а не потому, что это правильный способ управлять организацией»8.