Эти истории иллюстрируют еще один прекрасный Бирюзовый парадокс: уязвимость и сила — не противоположности, а две крайности, дополняющие друг друга. В немецкой сети клиник Heiligenfeld рассказывают замечательную историю о том, как Иоахим Галушка, один из основателей и CEO организации, разрешил деликатную ситуацию, превратив ее в игру. Несколько лет назад Галушка выбрал для себя в качестве служебной машины «Ягуар» экстра-класса, что вызвало разговоры среди коллег, они считали, что такая показная роскошь не вписывается в культуру компании. Когда срок лизинга автомобиля закончился, Галушка, подмигнув, сообщил, что знал об этих разговорах, но вообще-то выкупил машину и пожертвовал ее организации. В Heiligenfeld существует замечательная практика благодарственных писем коллегам. Каждую неделю один из получивших такую благодарность получает в свое распоряжение отмытый до блеска «Ягуар» с полным баком топлива и может пользоваться машиной целую неделю. Пятьдесят два раза в год машина меняет владельца, ей управляют разные сотрудники. Автомобиль стал знаком того, что Галушка прислушивается к отзывам коллег, а также символом полноты и радости жизни («Ягуар» использован на все сто, он практически выработал свой ресурс и скоро будет списан).

Руководитель как образец человека, верного предназначению

Стремление к высшей цели невозможно, когда мотивы поведения лидера коренятся в его эго, потому что эго питается страхами. Как могут лидеры направлять других к осознанности, если все время уходит на защиту своего раздробленного эго?

Сара Моррис

Один из способов для лидера выказать скромность — напомнить самому себе и другим, что работа — прежде всего служение высокой цели, предназначению, превосходящему личные устремления. Когда мы вкладываем в работу силы, время и талант, мы, естественно, надеемся, что наши усилия приведут к успеху и будут признаны. Бирюзовые лидеры понимают, хотя им и нужно постоянно напоминать об этом и себе, и другим: личный и коллективный успех равно замечательны только тогда, когда все следуют избранному предназначению, высокой цели организации. Следует быть осторожным, чтобы успех не стал самоцелью, иначе скатишься обратно в Конкурентную парадигму, где успех служит эго, а не душе, организации, а не ее цели.

Речь, разумеется, идет не о том, что на работе надо отказаться от себя, быть само-отверженным. В некоторых религиозных и духовных традициях считается, что дорогу к спасению можно найти только в духе, мы должны отделить себя от нашей греховной, плотской натуры. Эта культурная установка вызывает распространенное заблуждение: по-настоящему устремиться к высокой цели можно, только если мы самоотвержены, отделившись от самого себя, от личных нужд и стремлений. Чтобы избежать бытия собой в своей полноте (служа своему эго), мы стремимся умалиться, отказавшись от части себя, ради служения высокой цели. Парадоксальное мышление Бирюзовой парадигмы предлагает нам выйти за рамки такой дихотомии, не выбирать «или-или». Мы можем одновременно быть полностью самими собой и работать во имя достижения истинной, высокой цели, стоящей перед нашей организацией. Нет необходимости отказываться от части самого себя, чтобы отдаться служению. Все обстоит в точности наоборот: мы работаем наиболее продуктивно и радостно именно тогда, когда все наши силы направлены на благо высокой цели, питающей наше призвание и нашу душу.

Простейший и самый действенный путь стать образцом для подражания в деле служения высокой цели организации состоит в том, чтобы задавать себе как главе организации определенные вопросы.

При необходимости принять решение надо воспользоваться возможностью и спросить: Какое решение лучше всего послужит нашей цели?

При необходимости обсудить изменения в обязанностях можно задать вопрос: Каким образом это послужит нашему предназначанию?

Новый клиент или поставщик вызывает вопрос: Будет ли работа с этим клиентом/поставщиком способствовать нашему движению к цели?

Каждый раз, когда лидеры задают эти вопросы, они напоминают и себе, и коллегам, что организации не надо навязывать направление развития. Работа приносит больше радости и более эффективна, когда мы постоянно сверяемся с целью и предназначением нашей организации, вслушиваясь в то, как это предназначение хотело бы проявить себя в мире.

Во всем остальном: лидер — такой же коллега, как и все

В крупных традиционных организациях у СЕО обычно сумасшедший распорядок дня, встречи идут одна за другой целый день, часто они расписаны на недели вперед. В потоке совещаний руководители вынуждены пропускать через себя бесконечный поток письменных документов и слайдов презентаций, снабжающий их информацией, необходимой для принятия или одобрений решений. Иначе быть не может: в организациях с пирамидальной структурой любое решение, требующее понимания картины в целом, принимается только на самом верху.

При самоуправлении все принципиально меняется. Большинство занятий, пожирающих время основателей и глав компаний, в Бирюзовых организациях сами собой отпадают. Больше нет встреч высшего руководства, встреч комитетов… собственно, вообще больше нет каких-либо заранее назначенных встреч. Во время моей беседы с Алленом Карлсоном, главой компании Sun Hydraulics, я попросил показать мне его расписание на неделю. У него были запланированы всего четыре встречи, причем две из них — со мной.

Чем же тогда занимается CEO Бирюзовой организации? — спросите вы. Две особые обязанности главы компании мы уже обсудили — поддержание рабочего пространства самоуправления и пример для подражания. Остальное время, как и любой сотрудник компании, глава выполняет обязанности, помогающие компании достичь цели. CEO могут принимать участие в различных проектах, возглавлять различные инициативы, набирать новых сотрудников, посредничать при улаживании конфликтов, встречаться с клиентами или инспекторами. Чем бы они ни занимались, они должны вносить свой вклад, как и все остальные в компании, или же коллеги не смогут надолго доверить им исполнение обязанностей.

Большинство знакомых мне CEO традиционных компаний сочтут как минимум неудобным положение, когда они должны постоянно доказывать, что достойны своего места. Они привыкли требовать себе роли по собственному выбору. Это одна из причин, почему взять на работу CEO или другого крупного руководителя с опытом и авторитетом — сложная задача для самоуправляющихся организаций. Sun Hydraulics тем не менее разработала интересный способ адаптации лидера со стороны. Когда Боб Коски, один из основателей и многолетний глава компании, собрался на пенсию, Клайд Никсон, давний деловой партнер и CEO компании-конкурента, как раз искал новую работу. Коски пригласил Никсона в Sun Hydraulics примерно за год до своего ухода — «походить вокруг, посмотреть, чем бы он мог тут заняться». Никсону не поручили никаких обязанностей, не дали никакой должности. Сможет ли он найти способ добавить что-то ценное для организации и сработаться с коллегами? Никсон смог, и год спустя было решено, что он сменит Коски на посту президента компании.