Сокращение неравенства в заработной плате

Сегодня в бизнесе доминирует Оранжевый образ мысли. Чтобы достичь результата, людей надо мотивировать индивидуальными материальными поощрениями. Большая разница в зарплатах для Оранжевой парадигмы — не проблема, если она оправдана заслугами сотрудников и внесенным вкладом в общее дело. За последние года такой подход привел просто к грандиозной разнице в зарплатах. Неудивительно, что внушительное количество людей на верхних этажах власти одобряет эту практику. В CNNMoney подсчитали: в 2011 г. топ-менеджеры 50 компаний из списка журнала Fortune в среднем принесли домой денег в 379 раз больше (потрясающе!), чем средняя зарплата сотрудников их компаний23 (разница станет еще больше, если сравнивать не со средними цифрами, а с зарплатой самого низкооплачиваемого сотрудника).

С Эволюционной Бирюзовой точки зрения у меритократии — вознаграждение по уровню достижений — есть свои достоинства. Однако, если один человек получает вознаграждение в сотни раз больше, чем другой, понятие достоинства становится весьма условным. Большинство организаций, описанных в книге, борются за сокращение разницы в зарплатах, как обычно практикуется в их отраслях: низкие зарплаты повышаются, высокие контролируются. С Бирюзовой точки зрения исключительно важно специально следить, чтобы самые низкооплачиваемые сотрудники получали достаточно для покрытия базовых потребностей (по Маслоу, уровня самоактуализации человек может достичь только при условии, что его базовые потребности удовлетворены).

В AES, как и в FAVI, отменили почасовую оплату для рабочих и взамен предложили фиксированные зарплаты. Это уменьшило различие между синими и белыми воротничками. Труд всех в AES, включая рабочих, оплачивается на основе одних и тех же принципов. Деннис Бакке комментирует некоторые последствия такого подхода:

«Когда мы начали менять политику оплаты труда, только 10% наших людей по всему миру получали фиксированную зарплату. Остальные 90% получали почасовую оплату и сверхурочные. К тому времени как я ушел с поста в 2002 г., более 90% из 40 тысяч наших сотрудников в 31 стране получали зарплату точно так же, как лидеры компании. Это был огромный шаг в деле разрушения барьеров между управленцами и рабочими и объединения — все мы деловые люди AES. В среднем сотрудники получали примерно столько же, сколько и раньше. Но они проводили меньше времени и у машин, и в офисах. Незачем заниматься ремонтом четыре часа подряд в субботу с утра, если это можно отремонтировать в течение часа, задержавшись в пятницу. В большинстве случаев сотрудники демонстрировали большую ответственность, инициативу и гордость за свое дело. Но самым важным результатом стало самоуважение, зародившееся у наших сотрудников»24.

RHD, некоммерческая организация, с которой мы встретимся в следующей главе, придерживается принципа: если есть возможность увеличить зарплату, ее надо использовать в первую очередь, а не пропорционально, для увеличения самых низких зарплат. Зарплата CEO ограничена и может быть лишь в 14 раз больше самой низкой зарплаты в организации. Можно поспорить, велик или мал коэффициент, но обратите внимание на хитроумный трюк: самая высокая зарплата привязана не к средним показателям, как уже начали делать во многих Зеленых организациях, а к самой низкой зарплате. Теперь CEO и руководство лично заинтересованы, чтобы их коллеги самой низкой квалификации зарабатывали достаточно для достойной жизни. Параллельно с этой фиксацией внимания на самом низком уровне зарплаты в RHD был учрежден стипендиальный фонд для получения сотрудниками образования и, соответственно, увеличения их потенциала в смысле заработка. Кроме того, в компании ходит внутренняя валюта «Доллар RHD» (RHD Equal Dollar), позволяющая низкооплачиваемым коллегам увеличить доступ к товарам, обмениваясь ими друг с другом и внутри местного сообщества.

Выплата синим воротничкам зарплаты вместо почасовой оплаты и ограничение зарплаты главы компании могут показаться кому-то чересчур революционным шагом. Но я не удивлюсь, если в будущем нас ждут еще более значительные перемены. Сегодня зарплаты во многом обусловлены законом спроса и предложения. В организациях, рассмотренных в исследовании, часто отказываются от пирамидальной иерархии, но фантомная пирамида в области выплаты вознаграждения все еще существует. Люди, в чьи обязанности входит решение более масштабных и важных задач, получают больше, чем те, чья область деятельности уже. Многие согласны, что это справедливо и оправдано: те, кто вносит больший вклад в дело организации, должны получать больше. Другая точка зрения — что все коллеги одинаково ценны и вся работа, исполняемая с любовью и самоотдачей, должна вознаграждаться равным образом, будь то стратегическое мышление или мытье полов25. Возможно, что мойщикам полов надо платить больше, а не меньше, поскольку это занятие наименее желанное. То, какую логику мы используем в принципах определения заработной платы, — это нечто большее, чем отражение нашего желания получить наличные. Тут мы демонстрируем свое отношение к деньгам, к изобилию и нужде, к тому, что мы ценим в людях и в себе. Остается только догадываться, сохраним ли мы зависимость минимальной платы за труд от закона спроса и предложения, когда все общество поднимется на Бирюзовую стадию развития.

Итоги: структуры, процессы, повседневная практика самоуправления

Ведущие ученые полагают: главным в XXI столетии станет изучение комплексных, самопорождающих, самоорганизующихся, нелинейных и адаптирующихся систем. В этой связи часто отсылают к «теории сложности» или «теории хаоса» (Бирюзовый эквивалент Оранжевой теории Ньютона). Но даже если мы только сейчас начинаем думать об этом, самоуправление с любой точки зрения — вовсе не пугающе новое изобретение. Это путь, которым жизнь миллиарды лет осуществляла себя в мире, порождая существа и экосистемы столь великолепные и сложные, что мы с трудом можем их постичь. Самоорганизация — жизненная сила мира, процветающая на грани хаоса ровно с тем количеством порядка, который нужен, чтобы сосредоточить энергию, но не замедлить адаптацию и обучение. Долгое время мы не знали, как сделать лучше, и думали, что нам надо вмешиваться в самоорганизующийся жизненный порыв и стараться контролировать друг друга. Кажется, что теперь мы готовы выйти за пределы жестких структур и позволить организациям жить полнокровно. И все же самоуправление по-прежнему остается для многих настолько новой идеей, что зачастую трудно понять, что же это такое и что нужно, чтобы оно заработало.

Недопонимание 1: нет ни структуры, ни управления, ни лидерства

Те, кому внове идея самоуправления, иногда ошибочно предполагают, будто это просто отказ от иерархии и демократическое управление на основе консенсуса. Теперь уже ясно, надеюсь, что самоуправление — нечто гораздо большее.

Самоуправление приходит на смену традиционной пирамидальной модели. Оно так же работает, как взаимосвязанная сеть структур, процессов и повседневной практики. Это объясняет, как учреждаются команды, как принимаются решения, как выделяются и распределяются обязанности, как устанавливаются зарплаты, как набираются и увольняются сотрудники и т. д. Таблицы на с. 176 дают обзор ключевых процессов самоуправляющихся организаций по сравнению с их Оранжевыми аналогами, которые преобладают сегодня в нашей картине мира. Приложение 3 посвящено более детальному разбору трех типов самоуправляющихся структур, изученных в ходе исследования; кроме того, там объясняется, как определенный тип производства или определенная окружающая среда может лучше соотноситься с одной структурой самоуправления, чем с другой.

В самоуправляющихся организациях наблюдателя на первых порах ставит в тупик отсутствие сформированной под влиянием идеи контроля иерархической структуры, характерной для ньютоновской науки. Самоуправляющиеся организации сложны, в них нет пассивных участников: все взаимосвязано, взаимозависимо, постоянно эволюционирует, как экосистемы в природе. Форма следует за потребностью. Обязанности непрерывно выбираются, отвергаются, обмениваются. Власть распределена. Решения принимаются, как только возникает необходимость. Нововведения могут появиться откуда угодно. Собрания проводят, если это нужно. Временные рабочие группы создаются спонтанно и быстро распускаются. Вот как Крис Рафер, основатель и президент Morning Star, говорит о структуре самоуправляющихся организаций: