Если новый продукт компании предназначен для потребителей из нижних секторов исходной сети создания стоимости, можно говорить о «подрывной» стратегии, ориентированной на нижние сектора рынка. Сталелитейные минизаводы, дисконтные магазины, корейские производители автомобилей – все они вошли на североамериканские рынки, в чистом виде реализовав «подрывную» стратегию, нацеленную на нижние сектора рынка: новых рынков эти компании не создавали. Они росли, применяя основанные на низких ценах бизнес-модели, и таким образом переманивали клиентов, наименее привлекательных для утвердившихся на рынке компаний. И хотя «подрывная» стратегия завоевания новых рынков и «подрывная» стратегия, ориентированная на нижние сектора рынка, различаются, обе ставят лидеров рынка перед дилеммой: первая стратегия вынуждает их игнорировать нападение, а вторая – убегать от атаки.

«Подрывная» стратегия, ориентированная на нижние сектора рынка, не раз применялась в розничной торговле [40] . Работа крупных универмагов с полным спектром обслуживания основывалась на бизнес-модели, благодаря которой у них три раза в год происходил полный цикл товарооборота. Чтобы структура цен оправдывала себя, необходимо было получать 40 % прибыли за каждый цикл. Поэтому универмаги получали 120 % ежегодной прибыли на капитал, вложенный в товарные запасы (далее КВТЗ). В 1960-х годах дисконтные магазины, например Wal-Mart и Kmart, атаковали нижний сектор рынка розничной торговли, отказавшись от продавцов-консультантов: товары национальных марок – краска, компьютеры, кухонные принадлежности, игрушки и т. д. – были хорошо знакомы большинству населения, и в услугах продавца-консультанта не было никакой необходимости – покупатели сами легко находили нужный товар. Бизнес-модель дисконтных магазинов позволяла им получать в среднем 23 % прибыли за один цикл товарооборота. При их политике закупок и организации торговых операций можно было осуществлять полный цикл товарооборота пять раз в год, и поэтому дисконтные магазины также смогли получать 120 % прибыли на КВТЗ. Деятельность дисконтных магазинов не была менее прибыльной, чем крупных универмагов, но ту же прибыль они получали по другой схеме [41] .

Когда та или иная компания начинает проводить «подрывную» стратегию, нацеленную на нижние сектора рынка, утвердившимся на рынке игрокам очень трудно остаться и не спасаться бегством. И когда дисконтные магазины начали продавать марки товаров из нижних секторов ассортимента универмагов, исполнительное руководстве универмагов оказалось перед тяжелым выбором: что продавать им самим. С одной стороны, можно было отказаться от тех марок, на которые пошли в атаку дисконтные магазины, и заполнить освободившееся пространство дорогостоящей косметикой и ультрамодной одеждой. При таком варианте прибыль за один цикл товарооборота была бы выше 50 %. Поскольку бизнес-модель универмагов предполагала три цикла товарооборота в год, этот вариант позволял получать 150 % КВТЗ.

Была и альтернатива: защищать товары ходовых марок, которые дисконтные магазины уже продавали на 20 % дешевле. Но в результате конкурентной борьбы против дисконтных магазинов в этом секторе рынка прибыль универмагов резко упала бы на 20 %, а при трех циклах товарооборота в год это составило бы 60 % прибыли в год на КВТЗ. Поэтому руководство универмагов, понимая, какие мощные стимулы есть у дисконтных магазинов, приняло самое правильное решение: уходить из уже завоеванных дисконтными магазинами секторов рынка [42] .

Иногда «подрывная» стратегия частично ориентирована на новые рынки, а частично – на нижние сектора уже существующих рынков, и такая ситуация на схеме 2.3 представлена континуумом вдоль третьей оси. Именно такой была «подрывная» стратегия компании Southwest Airlines. Изначально компания ориентировалась на потребителей, которые предпочитали путешествовать на автомобилях и поездах, а не летать на самолетах. Одновременно она переманивала клиентов крупных авиакомпаний из нижних секторов сетей создания стоимости. Компания Charles Schwab забрала клиентов у полносервисных брокерских контор, предложив более низкие цены на услуги по торговле ценными бумагами. Но она создала и новый рынок за счет людей, которые раньше не вкладывали деньги в ценные бумаги. Так, например, студентам компания предоставляла определенные стимулы, чтобы они покупали ценные бумаги и участвовали в биржевых сделках [43] .

В приложении к этой главе мы рассказываем о том, как разные компании в свое время успешно реализовывали «подрывную» стратегию, выпуская на рынок тот или иной продукт. На схеме 2.4 представлен континуум переходов от «подрывной» стратегии завоевания новых рынков к «подрывной» стратегии, ориентированной на нижние сектора рынка. Каждая компания помещена на диаграмме в той или иной точке континуума, в зависимости от того, с какой стратегией она выходила на рынок. Этот список, разумеется, не полный, и расположение компаний на шкале очень приблизительное. Тем не менее схема все-таки подтверждает наше интуитивное убеждение, что «подрывная» стратегия – основной источник роста. Преобладание на рынке японских компаний, таких как Sony, Nippon Steel, Toyota, Honda и Canon, в период 1960–1980 гг. и отсутствие японских «подрывных» инновационных продуктов в 1990-х, например, многое проясняет по поводу того, почему японская экономика в данный момент находится на стадии застоя. Некоторые самые влиятельные японские компании выросли, вытеснив конкурентов с помощью «подрывной» стратегии, но сейчас сама структура японской экономики препятствует новым волнам роста – отчасти чтобы обезопасить эти же самые компании [44] .

Схема также показывает, что вытеснение конкурентов – непрерывный процесс, который происходит под воздействием определенных сил. Это означает, что компании, которые успешно применили «подрывную» стратегию, выходя на рынок, впоследствии сами становятся жертвами «подрывной» стратегии. Например, выпустив на рынок «подрывной» инновационный продукт – новую модель автомобиля Ford Model T, компания Ford подтолкнула мощный рост автомобильного рынка. На следующем этапе импульс новой волне дали японские компании Toyota, Nissan и Honda, а затем – корейские производители автомобилей Hyundai и Kia. Компания – поставщик услуг телефонной связи AT&T в свое время вытеснила с рынка конкурирующую компанию Western Union, а теперь AT&T из сектора междугородной связи вытесняют компании сотовой связи. Синтетические материалы производства компаний Dow, DuPont и General Electrics вытесняют сталь, а в то же время их самих вытесняют производители полиамида, например Himont.

В самом начале главы мы говорили о том, что идеи лишь немногих продуктов или технологий изначально зарождаются как поддерживающие или «подрывные» инновации. Ведь всякая новая идея, чтобы получить финансирование, проходит долгую процедуру перевоплощения в стратегический бизнес-план. Многие (но не все) идеи, которые впоследствии обретают форму поддерживающих инноваций, можно было бы с таким же успехом воплотить в бизнес-план «подрывной» стратегии вытеснения – стратегии с гораздо более солидным потенциалом роста. Процессом оформления идеи в бизнес-план надо сознательно управлять, его нельзя оставлять на волю случайных инстинктивных решений.