Шрифт:
Как выбирать стратегию построения архитектуры продукта в зависимости от условий конкуренции
Когда конкурируют модульные продукты, поставка отдельных компонентов продукта или сборка продукта из производимых на стороне компонентов – вполне удачное, оправданное решение. Если же функциональность продукта далека от нужд потребителей, а на рынке преобладают продукты взаимозависимой архитектуры, никто не заинтересуется поставками на рынок отдельных подсистем или фрагментов систем. Зная это, можно предсказать, ждет новый бизнес успех или неудача, – учитывая, какую архитектуру продукта выбирает руководство, если обстоятельства требуют модульной или, наоборот, взаимозависимой архитектуры.
Может ли развиваться неинтегрированный бизнес, если продукт не соответствует потребностям рынка?
Очень соблазнительно порой думать, что можно развивать новый бизнес, поставляя один из компонентов в модульной цепочке создания стоимости. Руководителям часто кажется. что специализация – самый надежный путь выхода на рынок, что это не столь опасно, как производство целого системного продукта. Более дешевое производство отдельных компонентов позволяет компании-новичку сосредоточиться на том, что у нее получается лучше всего, и оставить все прочие компоненты партнерам. Но эта логика работает только в ситуации, изображенной в нижней правой части диаграммы «подрывного» процесса (см. схему 2.1). Когда же продукты на рынке недостаточно хороши в смысле функциональности и надежности, а партнерство или аутсорсинг кажутся более легким вариантом, нужно помнить, что эта легкость иллюзорна и подобное рассуждение уже стало причиной неуспеха многих компаний. На самых ранних стадиях «подрывного» вытеснения модульность невозможна по технологическим причинам и по условиям конкурентной борьбы.
Чтобы преуспеть, избрав стратегию дезинтеграции и специализации, получая отдельные компоненты от производителя-партнера или продавая потребителям отдельные подсистемы, вы должны быть уверены, что конкуренция благоприятствует модульности. Во-первых, и поставщики, и потребители должны знать, какие параметры того или иного компонента являются решающими для деятельности всей системы, всего продукта, а какие – второстепенными. Во-вторых, они должны уметь измерить эти параметры и убедиться, что требования спецификации выполнены. В-третьих, в контактной зоне поставщика и потребителя не должно быть неясных, непредвиденных взаимосвязей. Потребитель должен понимать, как каждая подсистема будет взаимодействовать с техническими характеристиками остальных фрагментов подсистемы: эффект использования всей системы должен быть абсолютно предсказуемым. Если эти три условия выполнены, вы можете быть уверены, что в мире модульных продуктов вам удастся эффективно взаимодействовать с партнерами и потребителями.
Когда же технические характеристики представленных на рынке продуктов не очень высоки, конкуренция вынуждает компании создавать продукты с нестандартной архитектурой на базе новых технологий, чтобы таким образом максимально поднять технический уровень продукта. В этой ситуации три условия, о которых говорилось выше, часто не выполняются. Если в системе существуют сложные, циклические взаимосвязи, отдельная компания должна брать на себя ответственность за все возможные контактные зоны. Люди не в состоянии грамотно решать проблемы, возникающие по причине сложных взаимосвязей в системе, если они работают далеко друг от друга – в разных организациях [94] .
94
Чтобы в области контактной зоны возникли условия для взаимодействия двух компаний и появления нового рынка, необходима «достаточная информация», по определению экономистов. «Достаточная информация» складывается из возможности создать спецификацию продукта, количественно выразить соответствие продукта этой спецификации и предсказуемости характера взаимосвязей в архитектуре продукта. Фундаментальный принцип капиталистической экономики гласит: конкуренция запускает механизм, координирующий поведение игроков на рынке, и определяет действие руководства компаний. Поэтому, когда модулярная контактная зона обнаружена, индустрия в этой зоне пойдет по пути дезинтеграции. Но если вышеназванные условия не соблюдены, рынок не может нормально функционировать. Тогда ответственность руководства компании станет более эффективным координирующим механизмом, чем конкуренция.
Этот вывод – весомый аргумент в пользу точки зрения профессора Таруна Ханны и его коллег: в своей работе, получившей престижную научную премию, они показали, что в условиях развивающейся экономики диверсифицированные корпорации и конгломераты имеют преимущества перед специализированными независимыми компаниями, тогда как в странах с развитой экономикой все обстоит совсем наоборот (см., например: Tarun Khanna, Krishna G. Palepu. Why Focused Strategies May Be Wrong for Emerging Markets//Harvard Busienss Review, July – August 1997, 41–51; Tarun Khanna, Jan Rivkin. Estimating the Performance Effects of Business Groups in Emerging Markets//Strategic Management Journal 22 (2001), 45–74.
Понятия, основополагающие для понимания того факта, что интеграционная организация процесса становится критическим фактором, если не выполнены условия для модульной архитектуры, разрабатываются в рамках теории транзакционных издержек. Основы этой теории были заложены в работе Рональда Коуса (Ronald H. Coase. The Nature of the Firm//Econometrica 4 (1937), 386–405). Коус утверждал, что фирмы создаются в условиях, когда ведение переговоров и заключение контрактов между двумя независимыми сторонами обходится слишком дорого. Недавно появилась программная работа Оливера Уильямсона, в которой он показал, как транзакционные издержки определяют границы между компаниями (см., например: O.E. Williamson. Markets and Hierarchies. New York: Free Press, 1975; Transction Cost Economics//The Economic Institutions of Capitalism/Ed. O.E. Williamson. New York: Free Press, 1985; Transction-Cost Economics: The Governance of Contractual Relations//Original Economics/Ed. J.B. Barney, W.G. Ouichi. San Fransisco: Jossey-Bass, 1986). В частности, теория транзакционных издержек объясняет то, каким образом фирмы расширяют масштаб своей деятельности: через диверсификацию, при которой новый бизнес не имеет отношения к текущему (см., например: C.W.L. Hill, et al. Cooperative Versus Competitive Structures in Related and Unrelated Diversified Firms// Organization Science 3, № 4 (1992), 501–521); через диверсификацию, при которой новый бизнес связан с уже существующим (см., например: D.J. Teece. Economics of Scope and the Scope of the Enterprise//Journal of Economic Behavior and Organization 3 (1980), 39–63; или через вертикальную интеграцию (см., например: K. Arrow. The Limits of Organization. New York: W.W. Norton, 1974; B.R.G. Klein, et al. Vertical Integration, Appropriate Rents and Competitive Contracting Process//Journal of Law and Economics 21 (1978), 297–326; K.R. Harrigan. Vertical Integration and Corporate Strategy//Academy of Management Journal 28, № 2 (1985), 397–425). Это направление исследований в более общем виде также известно под названием «парадигмы рыночных неудач», объясняющей изменения в масштабе деятельности фирм (см., например: K.N.M. Dundas, P.R. Richardson. Corporate Strategy and the Concept of Market Failure//Strategic Management Journal 1, № 2(1980), 177–188). Надеемся, что мы тоже внесли свой вклад в это направление, более подробно осветив некоторые моменты, из-за которых возникают сложности взаимодействия компаний, – а эти сложности и являются центральным предметом исследований в теории транзакционных издержек.
Почему нельзя выбирать модульную стратегию, когда рынок требует взаимозависимой архитектуры
В 1996 г. правительство США издало закон, стимулирующий конкуренцию среди компаний, предоставляющих услуги местной телефонной связи. По этому закону право продавать свои услуги юридическим и физическим лицам получали и независимые телефонные компании, а для этого они должны были иметь возможность встраиваться в инфраструктуру подключений ведущих телефонных компаний. В ответ на это многие независимые поставщики коммуникационных услуг, такие как, например, Northpoint Communications, стали предлагать высокоскоростной DSL-доступ в интернет. Корпорации и венчурные предприниматели вкладывали в эти компании миллиарды долларов, однако подавляющее их большинство потерпело крах – в первую очередь потому, что на нашей схеме 5.1 услуги DSL-доступа находились бы в левой части как требующие взаимозависимой архитектуры.
В этой области было слишком много тонких и непредсказуемых взаимосвязей между установкой сервиса DSL-доступа в офисе клиента и действиями телефонной компании, через которую производилось подключение. И проблема была не только в техническом интерфейсе. Например, закрытую структуру имело программное обеспечение телефонных компаний, с помощью которого выписывались счета и составлялись отчеты; поэтому очень трудно было следить за финансовой стороной операций подключенного поставщика DSL-услуг. Телефонные компании были интегрированы во всех контактных зонах, и это давало им огромное преимущество. Они понимали структуру всей своей сети и архитектуру своих информационных систем и могли вследствие этого полномасштабно разворачивать свои услуги, не заботясь о том, к каким непредвиденным последствиям может привести реконфигурация оборудования центрального офиса [95] .
95
Пусть признанные операторы местной связи не понимали всей сложности и непредсказуемых последствий этого шага, в отличие от инженеров конкурирующих операторов, но с организационной точки зрения у них были преимущества: сложные вопросы они могли разрешать через организационные механизмы, а не апеллируя к запутанным и скорее всего неполным заранее составленным контрактам.
Схожим образом многие европейские и североамериканские конкурирующие компании, видя потенциал индустрии беспроводного доступа в интернет, попытались выйти на рынок как дезинтегрированные независимые фирмы, поставляя только один элемент системы. Они раньше времени положились на такие стандарты индустрии, как протокол WAP (Wireless Applications Protocol), считая, что он полностью определяет взаимодействие ручного устройства (компьютера, телефона и пр.), сети, новые форматы данных и новые формы применения технологии. А в то же время каждая компания в цепочке создания стоимости сама решала, как ей лучше всего использовать беспроводной интернет в своих устройствах. В результате компании понесли миллиардные убытки. Вера в могущество партнерства стала догмой у тех, кто вкладывал деньги в телекоммуникации и занимался предпринимательством в этой области, – после огромного успеха компании Cisco, которого она добилась благодаря стратегии партнерства. Эта вера и стала причиной трагических последствий: теория была применена в тех обстоятельствах, где она в принципе не могла работать.
Когда интеграция уместна?
Наоборот, японские компании NTT DoCoMo и J-Phone подошли к «подрывным» возможностям освоения новых рынков с помощью беспроводного интернета, гораздо лучше продумав интеграцию во всей цепочке создания стоимости. Эти растущие предприятия уже претендуют на десятки миллионов клиентов и миллиардные прибыли [96] . И хотя им не принадлежит каждое звено в этой цепочке, DoCoMo и J-Phone тщательно контролируют контактные зоны, имея своих контент-провайдеров и производителей мобильных устройств. Их подход, основанный на интеграции, позволяет им преодолевать технические ограничения беспроводной передачи данных и создавать такие пользовательские интерфейсы, такие модели оборота денежных средств и такую инфраструктуру счетов и финансовых отчетов, которые будут максимально удобными для клиентов [97] .
96
См., например: Jeffrey Lee Funk. The Moblie Internet: How Japan Dialed Up and the West Disconnected. Hong Kong: ISI Publications, 2001. Это очень тонкое исследование, из которого можно почерпнуть много глубоких наблюдений. Фанк популярно объясняет, что была и другая важная причина успеха в Японии DoCoMo и J-Phone: эти компании пошли по пути, который мы описали в третьей и четвертой главах нашей книги. Они с самого начала ориентировались на потребителей, по большей части не имевших доступа в интернет (это были девочки-подростки) и, таким образом, помогали этим пользователям делать именно то, что они хотели – развлекаться с друзьями. Наоборот, выходящие на рынок западные фирмы делали ставку на высококлассные устройства, предназначенные для пользователей мобильной связи (преимущественно для деловых целей) и интернета. В своей книге Мари Мацунага предлагает взгляд изнутри на развитие японского рынка мобильной связи: Мацунага был одним из ключевых игроков компании DoCoMo в создании сервиса I-Mode (Mari Matsunaga. The Birth of I-Mode: An Analogue Account of the Mobile Internet. Singapore: Chuang Yi Publishing, 2001).
97
См. нашу статью – исследование, проведенное для компании Deloitte Research (Michael E. Raynor, Clayton Christensen. Integrate to Innovate). Статью можно найти на сайте www.dc.com/vcd или отправить запрос по адресу delresearch@dc.com.