Шрифт:
Процессы товаризации и детоваризации
В предыдущей главе мы уже описали процесс превращения прибыльного уникального продукта в товар массового производства: это происходит при переходе от закрытой взаимозависимой архитектуры к модульной, когда продукт совершенствуется до такой степени, что потребители просто не могут в полной мере воспользоваться всеми его достоинствами. Когда «подрывной» процесс находится в стадии, изображенной в крайней левой части нашей «подрывной» диаграммы (см. схему 2.1), наибольшего успеха добиваются компании, которые разрабатывают и выпускают продукты не с лучшими техническими характеристиками. Такие компании получают значительные прибыли по двум причинам. Во-первых, продуктам закрытых взаимозависимых архитектур проще придать индивидуальный характер. Во-вторых, высокий процент фиксированных издержек по отношению к переменным – а такое соотношение часто обусловлено особенностями разработки и производства продуктов именно взаимозависимой архитектуры – способствует значительной экономии. Значит, более крупные компании получают серьезные преимущества с точки зрения ценообразования и тем самым возводят барьер для выходящих на рынок конкурентов.
Поэтому, например, IBM как самая интегрированная компания в индустрии мейнфреймовых компьютеров, контролировала 70 % рынка и получала при этом 95 % прибылей индустрии. Продукты закрытой архитектуры, права на которые принадлежат одному собственнику, преимущества в ценообразовании и барьер для вступающих на рынок новичков – вот причины успеха компании. По тем же причинам в 1950–1970 гг. компания General Motors контролировала 55 % американского автомобильного рынка, получая 80 % прибылей всей индустрии. Между тем доходы компаний, выполнявших заказы IBM и General Motors, позволяли им лишь выживать и выше не поднимались. И это типичная ситуация. Если вы производите отличные от других продукты, но у вас есть преимущество в цене, считайте, что вы получаете в свое распоряжение печатный станок и можете печатать деньги в любых количествах [101] .
101
Здесь мы хотим сделать замечание общего характера. Расцвет многих компаний приходился на время, когда функциональность и надежность их продуктов еще не удовлетворяли многих потребителей. Поэтому компании создавали продукты закрытой архитектуры, владея правами на них, а производство было устроено так, чтобы компания имела конкурентное преимущество в цене. Более того, когда эти компании представляли на рынке новые, усовершенствованные продукты, потребители готовы были платить за них выгодную компаниям цену, так как эти продукты были уже похожи на то, чего хотели потребители. Все вышесказанное относится и к телефонам Bell, и к грузовикам Mack, и к землеройным машинам Caterpillar, и к копировальным аппаратам Xerox, и к мобильным телефонам Nokia и Motorola, и к микропроцессорам Intel, операционным системам Microsoft, маршрутизаторам Cisco, консалтинговому бизнесу в области информационных технологий EDS или IBM, Гарвардской школе бизнеса и многим другим компаниям.
Однако мы хотим подчеркнуть, что не многие компании могут забраться в заоблачные выси или долго пребывать в этом блаженном состоянии. Ведь добиться успеха, производя продукты закрытой архитектуры и получая таким образом ценовые конкурентные преимущества, можно лишь в одном случае: если существующие на рынке продукты недостаточно хороши с точки зрения технических характеристик. Как только ситуация изменится и лидеры рынка, получающие высокие прибыли, начнут производить все более совершенные продукты, надо переходить к другой тактике. Потребители не будут платить за улучшение продукта, который, с их точки зрения, и так уже вполне хорош. Наступает время модульных архитектур, а значит, и товаризации. Когда стандарты определяете не вы, а производители подсистем вашего продукта, ваша компания вряд ли получит больше прибыли, чем необходимый минимум, даже от продажи еще недавно высокодоходных продуктов. Когда рынок становится модульным, вам надо искать другое звено в цепочке создания стоимости, которое снова обеспечит вам высокие прибыли.
Процесс товаризации – совершенно естественный и неизбежный. Обычно он проходит шесть стадий.
1. Когда формируется новый рынок, компания создает продукт закрытой архитектуры, и права на него полностью принадлежат ей. И хотя продукт еще недостаточно хорош с точки зрения технических характеристик, он именно благодаря своей закрытой архитектуре удовлетворяет запросам потребителей лучше, чем товары конкурентов, и приносит компании значительные прибыли.
2. Компания старается опередить конкурентов, совершенствуя свой продукт, но потребители из нижних секторов рынка не могут в полной мере оценить и использовать все достоинства улучшенного, более функционального и надежного продукта.
3. Из-за этого изменяются условия конкуренции и…
4….индустрия начинает двигаться в направлении модульных архитектур, благодаря чему.
5….ускоряются процессы дезинтеграции индустрии, что, в свою очередь.
6….затрудняет индивидуализацию продукта в терминах цен и технических характеристик. У всех конкурентов одни и те же стандарты сборки, одни и те же подсистемы. Процесс зарождается в нижних секторах рынка – там потребители по мере дальнейшего совершенствования продукта первыми ощущают пресыщение. Затем оно неотвратимо распространяется и на более высокие сектора.
Заметьте, что именно пресыщение, то есть такое положение дел, когда потребители просто не в состоянии оценить все технические характеристики продукта, становится связующим звеном между «подрывной» стратегией и товаризацией. «Подрывной» процесс вытеснения и товаризация – это две стороны одной медали. Компания, чьи продукты отличает переизбыток технических характеристик, в принципе не может победить: либо ее рынок завоюет какой-нибудь «подрывной» инновационный продукт, либо процесс товаризации негативно скажется на ее доходах. Но большинство лидеров страдают и от того, и от другого: товаризация неизбежна, хотя темпы процесса зависят от индустрии, а шустрые новички никогда не упустят возможность утвердиться на рынке за счет «подрывной» инновации.
Но возможности есть, они рядом. Где-то в другом звене цепочки создания стоимости можно найти источники будущих значительных доходов. Ведь процесс товаризации всегда идет параллельно с процессом детоваризации. По иронии судьбы, детоваризация – а она открывает радужные перспективы существенной прибыли – происходит в тех звеньях цепочки создания стоимости, где еще недавно прибыли были совсем низкими: в областях модульных структур, компонентов или подсистем [102] и недифференцированных процессов.
102
В последующем изложении мы будем использовать термин «подсистема» для обозначения вообще любой структуры, содержащей определенные компоненты и материалы, которая обеспечивает некий участок функциональности для конечной действующей системы.
Чтобы лучше понять взаимообусловленность этих процессов, обратимся снова к примеру сталелитейных мини-заводов, рассмотренному во второй главе. Пока мини-заводы конкурировали со сталелитейными комбинатами на рынке арматурного железа, они получали огромные прибыли, потому что производство арматурного железа обходилось им на 20 % дешевле, чем сталелитейным комбинатам. Но как только низкозатратные мини-заводы вытеснили последний сталелитейный комбинат с рынка арматурного железа, им пришлось конкурировать друг с другом: поскольку все они производили дешевый продукт широкого потребления, цены на арматурное железо резко упали. Когда компании – производители модульных продуктов вытесняют конкурентов с их дорогостоящими продуктами закрытой архитектуры, они получают ту же награду за победу, что и мини-заводы: они начинают конкурировать с другими производителями дешевых модульных продуктов, причем все конкуренты получают подсистемы от одних и тех же поставщиков.