Чтение книги Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли страница 68

Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

вернуться

Немировский Игорь

Шрифт:

Пример. Дэвид Новак о важности вовлечения персонала в поиск решений

Такой случай произошел в Pizza Hut, где я пытался усовершенствовать наш бизнес с помощью идеи «будних вечеров». Традиционно Pizza Hut был рестораном выходного дня, и большинство наших посетителей собирались вечерами по пятницам, субботам и воскресеньям. Мы даже разработали новые продукты, чтобы привлечь еще больше гостей, – TuscaniPasta и куриные крылышки Wing Street. И хотя нашим посетителям эти продукты понравились, посещаемость не возросла, эти блюда не заказывали чаще других. Наоборот, они брали что-нибудь другое, например пиццу, а уровень продаж оставался тем же.

Я хотел сделать рекламу новых категорий продуктов: Tuesday Night Pasta и Wednesday Night Wings и этим подтолкнуть рост продаж в будние дни. Я продолжал носиться с осуществлением этой идеи, но был очень разочарован. Хотя во время собраний все дружно кивали головами, этому, казалось, не суждено было случиться. Но причиной моего разочарования был я сам. Я ведь не спросил никого: «Сделаем ли мы это? Когда мы могли бы это осуществить?» Я никого не строил и ни к чему не обязывал. Я не проводил широкого обсуждения того, с какими трудностями может столкнуться команда на пути к осуществлению задуманного.

Дэвид Новак

Пример. Как решают проблемы низкой производительности в GE

Председатель GE – Джек Уэлч сформировал принципиально новый подход в бизнесе, выведя GE на рекордный уровень продаж и прибыли. Он бы не смог добиться такого феноменального успеха, придерживаясь старой модели управления «Начальник – подчиненный». Вместо этого Уэлч отстаивает принципиально новый подход в управлении к бизнесу – путь, который уже копируют сотни тысяч компаний по всему миру. Уэлч побуждает подчиненных БЫТЬ АКТИВНЫМИ УЧАСТНИКАМИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.

«Мы собираемся побеждать с помощью наших идей, а не путем принуждения», – говорит Джек Уэлч.

Его подход заключается в том, чтобы изъять понятие «босс» как признак социальной принадлежности. Под этим он понимает, что сегодня успешные менеджеры должны отказаться от старых ролей управления: детального планирования, жесткой организации, принудительного внедрения своих решений в жизнь и надзора. Они должны установить новые правила игры, например создать совещательные группы, облегчающие процесс принятия решения.

Несмотря на переход на более мягкие методы управления, производительность играет первостепенную роль. Единственные идеи, с которыми нужно считаться, – это идеи, имеющие первостепенное значение. Других не должно быть. Это означает, что необходимо вовлечь каждого сотрудника в процесс генерации идей. Если процесс организован правильно, то лучшие идеи победят.

Этот новый стиль управления Уэлча состоит из трех компонентов:

1. РАЗРАБОТКА.

2. ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ МЕНЕДЖМЕНТА и передовые технологии.

3. ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ КАРТЫ ПРОЦЕССОВ – фактически бережливое производство.

РАЗРАБОТКА – это трехдневная сессия, проводимая в конференц-зале или выезде за город в отели, в котором принимают участие от 40 до 100 сотрудников, отобранных менеджментом из различных филиалов и подразделений и различных уровней управления. В первый день менеджер составляет проект повестки дня и уезжает. Группа разбивается на пять-шесть команд под руководством ведущего, приглашенного со стороны. Каждая команда выбирает часть повестки дня и прорабатывает вопрос в течение следующих полутора дней. На третий день менеджер возвращается и каждая команда делает презентацию своего варианта решения проблемы.

У менеджера есть три варианта: сразу согласиться, не согласиться или обратиться за дополнительной информацией. Говорит менеджер GE Арман Лозан: «Я просто взмок в течение получаса. Мне представили 180 различных предложений, и у меня было около минуты, чтобы ответить «да» или «нет» каждому… Он согласился со всеми, кроме восьми. Благодаря этим идеям компания сэкономила более $200 000 в год.

Рацпредложения в GE экономят массу денег. Рабочие самостоятельно создают свои группы и выносят предложения. Они вынесли предложение по ликвидации бесполезных форм и документов.

ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ МЕНЕДЖМЕНТА и передовые технологии подразумевают изучение опыта других фирм и раскрытие их секретов. На начальной стадии исследования GE изучила опыт восьми фирм, которые достигли более динамичного роста производительности, чем в GE, и поддерживали этот рост в течение 10 лет и больше.

Это были Ford, HP, Xerox, AMP и три японские компании. В обмен на возможность изучить их опыт управления производством, GE согласилась поделиться результатами своих исследований со всеми участниками проекта и дать им возможность обсудить интересующие вопросы.

Благодаря изучению передового опыта руководители GE поняли, что управляли неправильными аспектами и измеряли не те результаты. Мы должны были обращать внимание на то, КАК СДЕЛАНО, а не ЧТО СДЕЛАНО.

При СОСТАВЛЕНИИ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ КАРТЫ все участники процесса собираются вместе, чтобы проследить каждый отдельный этап от начала и до конца. Цель этой операции состоит в том, чтобы убедиться: каждый шаг процесса происходит именно так, как они себе это представляют. Эти группы включают не только менеджеров и рабочих GE, но также КЛИЕНТОВ И ПОСТАВЩИКОВ.

Например, группе ответственной за производство валов турбин реактивных двигателей потребовалось больше месяца для создания технологической карты процессами, и фрагментами этой карты были увешены все стены зала заседаний. Однако, обнаружив «узкие места» в данном техпроцессе, компания в два раза сократила время на производство и уменьшила складские запасы на $4 млн.

Как получить поддержку вашей идеи со стороны людей: семь шагов

Найти своих сторонников

Каждый руководитель сталкивался с ситуацией, когда сотрудники тормозили любое новое начинание. Хотя в начале вам казалось, что всем новая идея понравилась, по крайней мере никто из сотрудников не возражал. Но по прошествии некоторого времени оказывалось, что никакие действия не предпринимались, и идея тихо умирала. Одна из основных причин торможения нововведений заключается в том, что сотрудники не являются приверженцами и сторонниками идеи. Как этого избежать? Кроме того, что в команду должны войти люди, дополняющие друг друга, они еще должны быть преданы вам и вашей идее. Добиться результатов и реализовать поставленные цели вы не сможете с теми людьми, которые не разделяют ваши взгляды, не являются вашими сторонниками и единомышленниками. Поэтому лично занимайтесь привлечением сторонников. Как их найти?

Начните поиск с того, что объясните подробно и детально, почему вы пришли к этой идее и почему вы уверены, что ее важно реализовать. Первопричина возникновения вашей идеи максимально заинтересует людей. Затем вовлеките команду в дискуссию, задавая вопросы и предоставляя им возможность высказать свое мнение. Выдвинув идею или предложение, задайте следующие два вопроса аудитории:

1. Что вы находите ценного в той идее, которую только что слышали? Начиная с такого вопроса, вы задаете положительный тон и настраиваете людей на доброжелательное восприятие информации.

2. Что можно было бы еще больше усовершенствовать? Этим вопросом вы фокусируете людей на возможностях, а не на недостатках. Вы побуждаете людей не критиковать идею, а высказывать свои предложения относительно того, как ее доработать, изменить минусы на плюсы. Пусть каждый ответит на этот вопрос, следите за тем, чтобы никто не отмалчивался.

Вспомните какой-нибудь случай, когда вас просили что-нибудь сделать, но не спрашивали, что вы думаете об этом. Сильно вы были заинтересованы в осуществлении этого? Уверены, что вы ответите: «не очень» или «не настолько, насколько мог бы быть заинтересован». И вспомните, когда вас вовлекали в процесс принятия решения, выработки плана действия – вне сомнений ваша вовлеченность была максимальной. Поэтому вызывайте команду на открытый диалог и больше цените «правду, чем гармонию», что означает создание такой атмосферы, когда все говорят открыто, а не просто кивают для создания видимости увлеченности или отмалчиваются. Воздерживайтесь от любой критики, когда вы с чьим-то мнением не согласны. Вместо этого просите человека аргументировать свое мнение – это позволит установить эмоциональную связь, так как вы дадите понять, что слышите, что вам говорят люди, и цените мнение каждого.

В процессе дискуссии наблюдайте за людьми, и вы сможете распознать сторонников. Как правило, сторонники активно обсуждают идею и конструктивно излагают мысли. Вовлеченность – это первый признак того, что перед вами потенциальный сторонник, потому что без вовлечения никогда не возникнет приверженность идее. Обращайте внимание также на людей, которые не спешат сказать «нет». Скорее всего эти люди стремятся избегать конфликтов и поэтому, когда их мнение не совпадает с общим, – они предпочитают отмалчиваться. Отнимите у них эту возможность – спросите прямо: «Вы со мной в одной команде? Вы будете реализовать эту идею? Есть ли непонимание в каких-то направлениях? С чего бы вы начали реализацию данной идеи?» Так вы узнаете, что люди реально думают об этой идее или плане. Например, среди сотрудников на совещании находится бренд-менеджер, который является яростным противником повышения цен, а именно повышение цен и является частью вашего плана. В этом случае вам надо сказать ему: «Я знаю, Николай, что ты являешься противником повышения цен сейчас. Каковы твои предложения относительно того, по каким продуктам мы можем это сделать, не потеряв клиентов, чтобы компания смогла зарабатывать больше?» Если вам известно, что финансист всегда придирается и выискивает недостатки в любом проекте, не утверждая его бизнес-план или бюджет, но сегодня необычно молчалив, то обратитесь к нему и попросите при всех сказать, что он об этом думает. Обращайте внимание на тех, кто со скучающим видом отмалчивается или скептически все отрицает или говорит только для того, чтобы что-то сказать и ждет не дождется, когда же уже можно будет вернуться к своим задачам.

Как получить поддержку вашей идеи со стороны людей: семь шагов

Поддержка – это приверженность идее сверху донизу. Она начинается с вас и вашей команды. Есть ли среди них те, чья поддержка могла бы оказаться решающей? Чтобы выявить тех сотрудников, которые могут пассивно саботировать ваш замысел в будущем, но не торопятся сказать «нет» сейчас, сделайте следующие семь шагов:

1. Сначала скажите людям, что вы хотите сделать. Изложите им суть вашей идеи.

2. Затем скажите им, почему это важно сделать сейчас. Объясните реальное положение дел и причины сложившейся ситуации. Это очень важно, но часто упускается руководителями: людям не так интересно, что именно вы хотите сделать, как то, почему это важно сделать.

3. Расскажите людям, как вы видите реализацию этой идеи.

4. Далее – скажите, что их ждет. Расскажите, что конкретно это даст каждому, чтобы его заинтересовать. Личный интерес – это серьезный мотиватор.