Я попросил ее обрисовать суть презентации. Она сказала, что выстроила ее на основе конкретного случая из практики маленькой независимой компании по производству продуктов питания и напитков, которая использовала социальные сети в качестве рычага и увеличила товарооборот на 110 % всего за год. Она пошла дальше и обрисовала различные каналы, которые может использовать компания – Twitter, Facebook и т. п. – а закончила тщательно рассчитанным предложением увеличить затраты на социальный маркетинг в следующем финансовом году.

Пересказывая мне краткое содержание, Кейт стала видеть недостатки в том, как она подала презентацию.

• Случай, не имеющий отношения к компании (производитель продуктов питания и напитков с товарооборотом в три миллиона фунтов стерлингов в сравнении с международным предприятием розничной торговли с товарооборотом в шесть миллиардов фунтов стерлингов).

• Сообщение того, что они уже знают (какими бы убеленными сединами ни были руководители, им не нужно руководство по социальным сетям для идиотов; у большинства из них есть дети-подростки).

• Сначала затраты, потом выгода (она действительно ожидала, что финансовый директор откроет чековую книжку и найдет дополнительные триста тысяч фунтов, о которых она просит, в то время как он провел целое собрание, говоря всем отделам о необходимости урезать бюджет еще на 5 %).

Я спросил, о чем привыкло разговаривать руководство. Кейт не была членом руководства, но посещала достаточно совещаний, чтобы моментально ответить на этот вопрос. «Управление рисками и соответствие требованиям», – произнесла она. В голове у нее тут же загорелась «лампочка» – и начала формироваться новая презентация.

Естественно, нам не нравится считать свои собственные проблемы и заботы незначительными. Мы тратим много времени на их обдумывание – и они приобретают огромные размеры. Это – западня для неосторожных людей, оказывающих влияние: чтобы ее избежать, получите адекватную оценку проблемы, прежде чем мерить ее собственными мерками.

Кейт сделала презентацию для руководства со своей точки зрения: социальные сети – причуда мира маркетинга, и она постаралась убедить их, используя рычаги инноваций и давление со стороны коллег: давайте, парни, это действительно здорово, мы не должны упустить этот поезд!

Руководство заботило совершенно другое: управление риском было первым и центральным вопросом. Конечно, не было никаких гарантий, но, вероятно, Кейт оказала бы больше влияния, если бы оформила свой посыл в рамках ущерба для репутации бизнеса, который может возникнуть, если никто не будет активно управлять каналами социальных сетей. Более убедительный и, определенно, более согласованный аргумент мог бы сводиться, скорее, к сути угрозы, а не к объему возможности.

Мы должны быть уверены в том, что нам абсолютно ясна система взглядов человека, на которого мы пытаемся повлиять – особенно, когда оказываем влияние на вышестоящих. Если эта система отличается от нашей, стоит изменить свой подход, а не подход старшего акционера.

Данные просто ошеломляют: под рукой оказывается все больше инструментов и мерок, чем можно было вообразить пять лет назад. Лавина информации может вызвать одну из двух опасных реакций, и ни одна из них не является эффективной в попытках повлиять.

Некоторые люди избегают больших массивов данных: вид электронных таблиц в Excel повергает их в панику. Слишком много, стонут они, слишком много. Отвращение к цифрам делает их уязвимыми: аргументы основаны на исходно ложных условиях и допущениях или они переоценивают силу своего обаяния и харизмы при убеждении.

Но есть люди, одержимые данными. Они привлекают информационные технологии, анализируют все вдоль и поперек доселе невообразимыми способами. Они точно владеют информацией, но она не совпадает с той, которую имеют все остальные. Нет смысла приносить три листа данных с веб-сайта, если для начальника имеет значение лишь показатель отказов.

Нет сомнения: данные могут помочь в попытке повлиять на решение. Но стоит проверить, какие из них значимы для вашей аудитории, прежде чем грузить ее цифрами.

Редкая организация не сталкивается с проблемами, связанными с замкнутым мышлением. Должно быть, глубоко в человеческой психике есть что-то, что побуждает нас искать свое племя, скучиваться – и держать на расстоянии воображаемых захватчиков. То, что, возможно, служило необходимой мерой защиты во времена неандертальцев, сегодня является недопониманием и тупиковыми ситуациями.

Если вы действительно хотите разрушить стены, чтобы лучше понимать программу другой команды, почему бы не обратиться к ее сотрудникам уже сегодня? Пригласите их принять участие в планерке вашей команды. Обратитесь за советом касательно вашей стратегии. Проявите долю простого любопытства к ним самим.