Сунде мог выбирать любых сотрудников из списка Аанстада, а также добавлять новых людей при необходимости. Сунде вспоминал: «От них требовались блистательные технические знания и умение работать в команде». Сунде знал, что некоторые из них пользовались репутацией «неуживчивых». Уверенные в своих способностях, они всегда старались доминировать в командах, агрессивно добиваясь популярности, как будто хотели «заарканить уважение и успех». Сунде понимал, что ему придется заставить этих «звезд» эффективно работать вместе. Они не только жаждали признания, но им важно было почувствовать, что они замечательно справляются с работой, предусматривавшей в какой-то степени доминирование над другими. «Мне нужно было, – Сунде подвел итог, – вдохновить их, позволяя добиться популярности, хвалить их за то, за что стоит хвалить, но при этом контролировать – когда и сколько».

Сунде понимал, что жесткий график работы мог стать огромным преимуществом: под таким гнетом члены команды будут работать с удвоенной энергией и не отвлекаться на другие дела. Им предстояло выполнить всю работу в кратчайшие сроки. Сунде организовал еженедельные встречи, на которых члены рабочей группы докладывали о ходе своей работы и высказывали предложения, а также критиковали методику и способы определения пробелов в информации, в которой нуждались другие члены команды. В конце каждой встречи они подводили итоги обсуждения и вырабатывали единый взгляд на происходящее. Подобные встречи представляли собой открытые прямые обсуждения основных вопросов, которые также предусматривали постановку задач и поддержку команды. При этом эффективному обмену идеями ничто не должно было мешать – ни должности членов команды, ни политические соображения, ни чрезмерная корректность в их отношениях.

На первом собрании, 17 апреля, Сунде отметил, что цель команды – не установление виновных, а поиск разумного, подтвержденного фактами объяснения случившегося. Именно в этом направлении им следует двигаться. Подобное видение помогло создать позитивную атмосферу и определить четкое задание для команды, уменьшая при этом беспокойство первоначальной группы, которая должна была предоставить им исходные данные и пояснить свои первичные предположения.

В команде царил боевой дух, хотя сотрудников несколько беспокоили объемы и значимость своего задания. То, что сотрудников включили в проект, означало признание их элитой компании (Командой А, как кто-то сказал), и все они об этом знали. Это свидетельствовало о том, что компания верит в их способность блестяще выполнить работу в напряженных условиях, что казалось невозможным. Большинство членов команды были знакомы друг с другом, поэтому они могли не тратить время и силы на выстраивание отношений и немедленно приступить к работе. Хотя у этой команды не было официального названия, ее члены шутили, что они были не рабочей группой, а «невольниками труда» [328] . Их работа, подчеркнул Сунде, будет проходить автономно от компании, без дотошного контроля и назойливой проверки сверху, однако, как отмечено в записках Рууда, им предоставлялось полное право определения приоритетности задач и доступа к любым необходимым ресурсам; не должно было быть никаких препятствий на пути к быстрому и успешному завершению проекта. Наконец, все понимали: чтобы удовлетворить инвесторов и промышленных аналитиков, их выводы должны быть окончательными, исчерпывающими, не оставляющими места для споров или сомнений.

Так как половина команды была набрана не из Осло, где находилась штаб-квартира компании, Сунде организовал для них особую комнату с необходимым научным оборудованием и средствами связи. Никаких особых удобств там не было, но эта комната стала привычным местом для обсуждения проблем в краткие минуты отдыха и просто для общения. Членам команды предстояло проводить вместе много времени (примерно 90 часов в неделю), часто обедать прямо за рабочим столом и изредка выкраивать минутку, чтобы пропустить стаканчик и расслабиться. Атмосфера в комнате была непринужденной и неформальной, что поощряло открытые, искренние и эмоциональные обсуждения.

Из-за того что такое количество сильных и самоуверенных личностей находилось в столь стесненных условиях, располагаясь на небольшой площади, часто возникала напряженность, приводящая к столкновениям, но давление сроков было так велико, что сотрудникам приходилось сосредотачиваться только на насущных задачах. Все они, как сказал Аанстад, «понимали, что необходимо танцевать в едином ритме». Более того, принимая во внимание норвежские традиции «поддержания равновесия между интересами индивида и группы», они старались избегать бурной конфронтации и личных выпадов. По словам Сунде, члены команды были настолько преданы работе, что ими не нужно было манипулировать или идти на какие-то ухищрения, чтобы заставить их работать усерднее.

Сунде отвечал на все вопросы членов команды и очерчивал перспективу дальнейшей работы, но в остальном он играл весьма скромную роль. Разделив членов команды на группы по специализациям, Сунде предоставил им полную свободу действий и право самостоятельно организовывать собственную работу в соответствии со своими сильными и слабыми сторонами. Бард Крокан (Bard Krokan), руководитель отдела исследований и технологий «Hydro» вспоминает: «Ведущие геофизики работали вместе. Сунде помогал им, ставя перед ними основные цели и задавая вопросы, однако достижение целей зависело от них самих. Они быстро выяснили, что каждому из них удавалось лучше остальных, и поделили между собой задачи наиболее оптимальным образом».

Со своей стороны, Сунде устанавливал сроки и обозначал задачи – в основном ретроспективный анализ данных, а не изучение предполагаемого потенциала месторождения, что несколько облегчало задачу. «Нам надо было пройти весь путь от А до Я, – объяснял он, – но мне было все равно, пропустят ли они Б или перескачут к К. Они знали, что делать». Ставя «правильные вопросы», Сунде обсуждал со своей командой ряд тем – от их предложений о том, как «срезать углы» из-за нехватки информации, до организации их рабочего времени. Тем не менее, он отмечал, что эти вопросы стимулировали их на поиски собственных решений, а не подталкивали к заранее определенному результату, которого он как лидер хотел достичь.

Несмотря на предоставленную членам команды свободу действий, Сунде старался ввести определенный порядок в каждодневную работу. Во-первых, Сунде разбил команду на пары для работы над определенными «критическими элементами», руководствуясь специализацией каждого члена команды и своей интуицией по поводу психологической совместимости. Эти пары должны были трудиться над связанными, однако самостоятельными вопросами. Таким образом, как он объяснял, «они будут постоянно взаимодействовать, заимствуя идеи друг у друга и соперничая в определенных пределах или хотя бы наблюдая за работой коллег».