Шрифт:
Вопросы для совещаний на этапе инноваций
В этом разделе приводятся наиболее важные вопросы, которые нужно изучить перед перекраиванием процессов. Лучше всего обсудить их в начале совещания.
Дальнейшее изложение основано на убеждении, что бизнес-процесс и соответствующие модели не являются самоцелью, а лишь средством достижения цели бизнеса в конкретных обстоятельствах. Поэтому перед началом проведения совещаний на этапе инноваций и погружением в моделирование процессов, важно иметь правильный вектор движения и контекст, на котором основано моделирование. Затем эти соображения должны обсуждаться и четко формулироваться.
Важно понимать, что у каждого есть неявные предположения о возможностях и ограничениях инноваций процессов. Потенциалу совещаний будет нанесен ущерб такими неявными предположениями, если они не изучены, не обговорены, не поняты и не согласованы. Вопросник ниже относится только к процессно-ориентированной перестройке, а не к системно– или организационно направленной перестройке.
Как пользоваться вопросником
Перед началом этапа инноваций нужно обсудить приведенные в таблице ниже вопросы. Важно определить объем этапа инноваций до проведения совещаний. После этого можно начинать моделирование.
Вопросник-анкета
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОБЪЕМА
1. Каков объем и охват процессов, которые будут перестроены?
Что не входит в сферу и объем?
БИЗНЕС
2. В достижение какой обобщенной бизнес-цели вносят вклад данные процессы (ЧТО?)
3. Какая стратегия должна применяться как основа процессов? (КАК?)
Доверительные отношения с клиентом
Лидерство продукта
Совершенство функционирования
4. Каковы основные движущие силы изменений процессов (ЗАЧЕМ менять?)
ПРОЦЕССЫ
5. Что есть хорошего в действующих процессах?
6. Какие узкие места/проблемы в действующих процессах нужно устранить?
7. Какие лучшие практические методики можно использовать? Это можно сделать на основе эталонных моделей, идеальных моделей, отраслевой практики и сравнения с отсчетными точками.
8. Каковы главные усовершенствования, которые можно внести в процессы?
9. Каковы показатели эффективности функционирования/параметры SLA (качество и количество)?
10. Каковы другие увязанные с процессами метрики – включая соответствующие декомпозиции?
11. Каким образом осуществляется мониторинг процессов и кем, какие переменные могут использоваться, чтобы отладить процессы?
12. Какие правила/нормативные акты/регламенты должен соблюдать данный процесс (внутренние и внешние)?
13. Какие значимые интерфейсы у данного процесса с другими процессами?
ОРГАНИЗАЦИЯ
14. Какие структурные подразделения вовлечены в процесс, какие критерии они применяют к процессу?
15. Какой персонал и на каких должностях вовлечен в процесс, и нужно ли это учитывать на совещаниях инноваций?
ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ
16. Какие информационные системы включены; какие возможности и ограничения это привносит?
ДОКУМЕНТЫ
17. Какие результаты/документы должны быть на выходе; должны ли они отвечать каким-либо особым требованиям (например, правовым)?
Кейс: инновации
Данный кейс проходит через все шаги и предложения из главы 17 и дает пример применения их в крупной финансовой организации с несколькими тысячами сотрудников, многими отделениями, разбросанными по всей стране. Руководство финансового учреждения поняло, что движение к процессно-центрированной организации необходимо для ее будущего, и взялось за программу прививания такого процессно-центрированного взгляда в организации. Руководство было готово поддержать программу значительным финансированием; перед ним стояла задача добиться существенного продвижения к целям в ближайшие два-три года.
(Замечание: шаги идут не в том порядке, в каком они описаны главе 17; это показывает, что шаги схемы должны быть гибкими, удовлетворяя различные потребности организации и отвечая различным ситуациям.)
Были согласованы следующие движущие мотивы бизнеса:
• необходимость конкурировать на рынке;
• необходимость снизить коэффициент затрат (выручка к расходам), который на тот момент был выше среднеотраслевого, до значения, значительно ниже среднеотраслевого, чтобы получить конкурентное преимущество;
• необходимость увеличить время, которое персонал отделений проводил с клиентами, а не в административной работе (открывая возможность дополнительных доходов);
• желание строить длительные, глубокие отношения с клиентами;
• улучшение в использовании человеческих ресурсов, повысив удовлетворенность работников и обеспечивая стабильное обслуживание клиентов даже при пиковых нагрузках;
• необходимость выхода на новые рынки.
Для подхода к программе была разработана стратегия (рис. П .10).