Шрифт:
Продумайте, как люди будут вовлечены в разработку или корректировку проектов изменений (от полной разработки по готовым целям до нулевого участия). Расскажите, как компания будет поддерживать вовлеченных в изменения сотрудников. Не дайте им почувствовать себя один на один с неясным будущим, постарайтесь, чтобы каждый лично стал активным участником проекта, заинтересованным в переменах.
Расскажите, какую именно поддержку получит проект перемен. Как люди будут мотивированы на реализацию. Какие системы (организационная структура, функциональная структура, система оплаты труда, система документооборота и другие) будут изменены для поддержания проекта перемен.
Постарайтесь развеять опасения людей по поводу грядущих изменений. Оцените, насколько существенно проект перемен повлияет на работу сотрудников в процессе его внедрения, какую процентную часть рабочего времени он отнимет сейчас, что изменится после его успешной реализации. Расскажите, о каких сложностях и рисках вы уже знаете, что сделали или запланировали, чтобы снизить их негативное влияние.
Расскажите о тех, кто будет вести проект перемен, кто его разрабатывает, о проектной команде. Ведите за собой, станьте лидером. На собственном примере демонстрируйте готовность идти до конца. Пусть вашим девизом станет фраза «Мы сможем с этим справиться!».
Это те самые вещи в кратком и сжатом виде, которые сотрудникам важно услышать, знакомясь с проектом перемен, чтобы отношение к нему было настолько позитивным, насколько это возможно в данный момент.
Проясняйте цели проекта перемен для сотрудников всех уровней
Отсутствие понимания четкой цели вашими сотрудниками может стать проблемой во время реализации проекта изменений.
Во-первых, инициаторы перемен и те, кто должен будет измениться, могут иметь разные интересы. Во-вторых, есть очень интересный системный эффект, который на это влияет.
В науке об управлении существует течение под названием Requisite Organization («Эффективная организация»). Оно появилось в Великобритании в 60-х годах прошлого века, там же в основном и развивалось, не стало одним из ключевых или широко известных, но нам может пригодиться одна из его идей.
Идея заключается в том, что всех людей можно разделить на восемь страт. Принадлежность к той или иной страте в данной концепции определяется способностью видеть будущее, то есть достаточно большое количество факторов, которые влияют на ситуацию. Согласно гипотезе, это очень часто связано с нахождением на определенном уровне организации.
Классический пример – насколько далеко видит кассир в магазине свое профессиональное будущее в плане отчетности. Это один день или одна смена. Начальник кассиров видит на неделю или месяц вперед, директор магазина – на месяц или квартал, далее это видение растет, и руководители огромных компаний или главы государств видят на десятки лет вперед.
Еще один интересный эффект заключается в том, что взаимопонимание между стратами возможно только в пределах плюс-минус один, то есть между соседними стратами. Без потерь донести информацию через несколько уровней без специальных усилий и внешней помощи зачастую оказывается невозможным. У других страт другой язык, другой горизонт видения будущего.
Поэтому одна из проблем, связанная с конкретностью перемен, – сложность в понимании идущего сверху сообщения людьми, которые находятся на несколько организационных уровней ниже. Часто руководители не делают сознательных усилий для прояснения своего сообщения, и оно просто не доходит до сотрудников, затронутых изменениями.
Не отрицайте слухи
Игнорируя или отрицая слухи, которыми всегда обрастает информация о переменах, руководство и члены проектной команды подрывают доверие к себе и теряют контроль над ситуацией.
Если негативные слухи о предстоящих переменах уже распространились, не стоит делать вид, что их не существует. Отрицание слухов лишь усилит их, а кроме того, представит вас как человека, который не в курсе сложившейся в команде ситуации. Поэтому признайте существование слухов и дайте сотрудникам объективную информацию.
Объясните людям, как обстоят дела на самом деле, и расскажите, как можно в этом убедиться.
Говорите о предстоящих трудностях
Руководителю порой кажется, что, если не информировать подчиненных о предстоящих трудностях, можно сделать эти трудности незаметными. К сожалению, в действительности результатом будет потеря доверия сотрудников.
Пытаясь скрыть тот факт, что внедрение перемен потребует преодоления некоторых сложностей, вы лишь подрываете доверие к себе. Люди чувствуют ложь, а поймав вас на лжи, они будут относиться к вам как к лжецу. Даже если вы собирались говорить с сотрудниками откровенно и лишь немного преуменьшили масштаб трудностей, чтобы не пугать их, вы можете повредить своей репутации.