Шрифт:
Давая сотрудникам несложные, но конкретные поручения, связанные с изменениями, вы увеличиваете критическую массу тех, кто выступает за перемены, и число ваших сторонников будет расти.
Если же вернуться к планированию проекта перемен, то не стоит забывать о дополнительных ресурсах, которые потребуются в ходе изменений. В ситуации внедрения перемен есть очень большая вероятность того, что в первый момент продуктивность сотрудников будет ниже (потребуется ресурс времени непосредственно на внедрение и освоение нового, также это может нарушить сложившиеся неформальные связи, бизнес-процессы, и из-за изменившихся отношений эффективность снизится). Поэтому продумайте, что именно потребуется вам для того, чтобы пройти первый, наиболее сложный период.
В ситуации перемен сотрудник далеко не всегда способен адекватно оценить те ресурсы, которыми он располагает для достижения целей. Это приводит к ошибкам в планировании, сбоям и прочим неприятным последствиям.
Проанализируйте вместе с сотрудником ресурсы, которые нужны ему для достижения новых целей, так вы сможете понять, чего в данном случае не хватает и как получить недостающее. Заодно вы сможете убедиться, что сотрудник адекватно оценивает имеющиеся у него ресурсы.
Сложность в том, что в ситуации перемен, когда работу приходится выполнять по-новому, способность людей к адекватным оценкам обычно снижается.
Поэтому ваша задача как руководителя – помочь сотруднику с оценкой имеющихся у него ресурсов, вряд ли он сам обратится к вам с этой просьбой.
Согласуйте с сотрудником, какие ресурсы нужны ему для достижения целей, проверьте, чтобы он получил все необходимое.
Не всегда в план включаются мероприятия по контролю. Один из наших клиентов очень просто объяснил, почему это происходит: «Есть действия, которые нравятся (эмоционально привлекательны), а есть те, которые не нравятся. Эмоционально привлекательные действия планируются и осуществляются с большей охотой. А вот заниматься планированием контроля или контролем обычно никому не хочется».
Конечно, это верно не для каждого, но в целом, если в проект внедрения изменений вовлечено много людей, все происходит именно так: сотрудники более охотно занимаются генерацией идей (а иногда и поиском виноватых), чем детализацией образа будущего или созданием и поддержанием системы контроля. Дело в том, что для многих людей довольно сложно детальное определение конкретных желаемых действий для успеха перемен.
Однако в ситуации внедрения изменений именно эти действия, изначально эмоционально непривлекательные для большинства людей, являются залогом успеха.
В план обязательно должны быть включены мероприятия по многоступенчатому контролю. Иными словами, следует выстроить так называемую пирамиду контроля, основанием которой будут «совместители» – те сотрудники, кто помимо участия в проекте перемен занимается текущей деятельностью, причем именно она является приоритетной. А рангом выше, контролируя самих «совместителей», должен находиться человек, который в идеале выполняет только одну задачу – отвечает за успех проекта изменений.
Если посмотреть на организацию с высоты птичьего полета, можно заметить, что подавляющее большинство действий, связанных с внедрением перемен, воспринимаются как менее эмоционально привлекательные, чем текущая действительность. Это одна из причин, по которым процесс изменений требует особого внимания и иного баланса вложений в разные виды действий, который обеспечивают его эффективность. Требуется, например, значительное усиление контролирующей системы по сравнению с контролем за привычной деятельностью. Более подробно о системе мониторинга и контроля читайте дальше, в соответствующем разделе.
3. Система коммуникации
И вот позади серьезная подготовка: разработан план внедрения перемен, приняты ключевые решения. Руководитель или член проектной команды готов выступить перед сотрудниками, впервые представляя им суть предстоящих перемен.
Именно в этот момент будет сформировано отношение к проекту. И от того, насколько профессионально и четко будет представлен проект, в значительной мере зависит уровень сопротивления, а значит, и успех перемен: скорость внедрения, задействованные ресурсы, уровень потерь.
Очень часто именно в момент сообщения о переменах закладывается основа для роста сопротивления, для неполного успеха проекта.
Но первое сообщение об изменениях – это только начало коммуникации. Во время всего процесса перемен система коммуникации становится одной из важнейших для успеха. Во-первых, в ситуации изменений появляется большое количество новой информации, своевременная и эффективная передача которой существенно влияет на неотвратимость и конкретность перемен. Во-вторых, только с помощью адекватно выстроенной системы коммуникации можно уменьшить стресс, возникающий в ходе процесса перемен. Это основные причины того, почему система коммуникации так важна.