Шрифт:
Первое, что вы должны сделать, проводя встречу, – представиться. Собравшимся должно быть совершенно ясно:
• кто вы такой;
• каков ваш опыт;
• каковы ваши полномочия;
• чьи интересы вы представляете;
• с какой целью вы здесь находитесь.
Если вас не знают, продумайте представление и рассказ о себе.
Признавайте заслуги сотрудников
Если компании необходимы перемены, значит, текущее положение дел неудовлетворительно. Руководитель совершенно прав, когда стремится донести эту информацию до подчиненных. Но если обвинить сотрудников в том, что компания подошла к критической черте, можно навсегда утратить доверие людей.
В самом начале разговора об изменениях будет ошибкой создать у сотрудников впечатление, что все, что они делали до этого, совершенно неправильно и никому не нужно. Признайте их заслуги, скажите им спасибо за хорошо выполненную работу.
Сотрудники должны понимать, что компания обязана им своим успехом. Вот после этого уже можно начинать разговор о необходимости изменений.
Подготовьтесь к выступлению
Готовясь сообщить людям о переменах, руководитель зачастую опасается, что ему будут заданы «неудобные» вопросы и сразу последуют реплики, которые будут противоречить изменениям.
Опыт показывает, что если вы согласны с приведенными ниже утверждениями, то вы готовы к выступлению. Вы будете уверенно себя чувствовать и сможете эффективно донести сообщение о переменах. Наиболее вероятные замечания необходимо сразу включить в выступление.
Выберите из списка и поставьте галочку, если собираетесь использовать этот пункт в вашем сообщении об изменениях.
• Вы владеете информацией, которая отвечает на все возможные вопросы.
• Ваше сообщение о переменах адаптировано под уровень и потребности целевой аудитории.
• Вы продумали все возможные сложные вопросы и знаете на них ответы.
• Вы можете оценить риски, в том числе потери людей.
• У вас имеются все необходимые ресурсы для внедрения изменений.
• Вы учли все возможные затруднения, которые потребуют дополнительных ресурсов.
• Вы четко знаете, кто и что будет делать в процессе внедрения изменений.
• Вы знаете, какая поддержка нужна от других функциональных подразделений в процессе внедрений изменений.
• Вы знаете, что цели и показатели скорректированы и поддерживают изменения.
• Вы знаете, что система мотивации поддерживает необходимое поведение.
Подготовьте ответы на все «неудобные» вопросы заранее.
Оценивайте уровень понимания персоналом проекта перемен
К сожалению, даже если вы мастерски провели первое информирование о переменах и ответили на все вопросы, то это не гарантирует отсутствие появления сопротивления у сотрудников в ходе проекта перемен.
Проверку понимания персоналом сути проекта после сообщения о переменах можно сделать в личной беседе либо использовать небольшой опросник.
Эти вопросы служат ориентиром для диагностики понимания проекта перемен вашими сотрудниками.
• Вы можете сформулировать измеримые цели проекта перемен.
• Вы понимаете, какой эффект для компании даст проект перемен.
• Вы понимаете промежуточные и итоговые сроки проекта перемен.
• Вы понимаете критерии успешного завершения проекта перемен.
• Вы понимаете, каким образом проект перемен повлияет на вашу работу.
• Вы готовы к этому влиянию.
• Вы поддерживаете проект перемен.
• Ваш руководитель поддерживает проект перемен.
• Вы мотивированы на участие в проекте перемен.
• У вас есть достаточно ресурсов для успешной реализации этого проекта.
• Вы получаете достаточную поддержку руководителя.
• Вы получаете достаточную поддержку проектной команды.
• Вы знаете, к кому обратиться с возникающими вопросами и сложностями по проекту перемен.
• Вы понимаете, какие меры контроля за вашими действиями предусмотрены в рамках проекта.
Оценивайте, насколько сотрудники поняли суть проекта перемен.
4. Работа с сопротивлением переменам
Сопротивление переменам во многих случаях – вещь неизбежная.
Более того, почти во всех случаях сопротивление переменам – вещь скорее желанная. Очень часто отсутствие сопротивления, которое является естественной реакцией на перемены, говорит о том, что перемены еще не начались, проект не запущен, люди не верят в то, что им придется меняться и действовать иначе, чем раньше. Сотрудники не поверили в успешность перемен, не поняли целей и задач и предпочитают держать свое мнение при себе.