Шрифт:
Переводите энергию сопротивления в поиск решения через формулирование правильных вопросов.
В период перемен энергия людей очень часто принимает негативные формы и провоцирует сопротивление. Чтобы работать с этим, применяйте следующий прием, основанный на известном постулате: правильно сформулированный вопрос – это половина ответа.
Если сотрудник пришел к вам с проблемой, попробуйте вместе с ним направить мысли в конструктивное русло и найти решение. Например, если претензия формулируется так: «Мои люди перерабатывают, поэтому у них нет сил и они работают плохо», переформулируйте ее следующим образом: «Что можно и нужно сделать, чтобы, несмотря на переработку в период перемен, у сотрудников сохранялась высокая мотивация?»
Если вы слышите жалобы на нехватку средств, переформулируйте их: «Как сделать так, чтобы в период перемен, при сокращении или сохранении выплат на том же уровне, обеспечить высокую мотивацию сотрудников?»
Скорее всего, если ваш подчиненный, руководитель более низкого уровня, выйдет от вас с правильно сформулированным вопросом, через несколько дней он вернется с конкретными идеями.
Протестную энергию можно использовать на благо проекта внедрения перемен с помощью правильной формулировки претензий.
Решите, что вы будете делать в случае серьезного сопротивления
Заранее решите, как далеко вы будете готовы пойти в случае сопротивления, с которым не сумеете справиться; какие способы воздействия можете применить в том или ином случае.
Бывает так, что в процессе внедрения перемен кто-то из сотрудников занимает позицию принципиального противника изменений. Нередко, если он продолжает свою протестную деятельность, невзирая на попытки договориться, дать объяснения, это вызывает стресс у руководителя.
Принятие решения в состоянии стресса – не лучший вариант, поэтому еще на этапе планирования перемен определите для себя, на какие меры вы будете готовы пойти в случае серьезного сопротивления.
Имеет смысл представить себе эти меры в возможной последовательности:
• простое оповещение сотрудника на собрании или письмом;
• собрание из нескольких человек;
• беседа один на один;
• беседа один на один в неформальной обстановке, в необычное время, в необычном месте;
• увольнение.
Подумайте, будете ли вы готовы оповестить других сотрудников о причине увольнения их коллеги. Определите для себя, кого конкретно из сотрудников вы готовы уволить и как будете решать вопрос с заменой.
Сам факт проработки этого вопроса даст людям понять, что вы настроены серьезно. Если вы заранее подготовите пакет мер, который позволит в случае необходимости заменить ключевых людей, они почувствуют вашу решимость реализовать перемены и не смогут манипулировать вами, угрожая своим уходом или снижением продуктивности.
Заранее определите, что вы будете делать в случае серьезного сопротивления.
5. Система мониторинга и контроля
К сожалению, понять не значит начать делать. Принять – тоже не значит начать делать. Даже начать не всегда означает делать. Но если имеются регулярно повторяющиеся действия, то в принципе есть шанс, что рано или поздно появится некий результат.
Для успешного проекта изменений очень важна регулярность и ритмичность действий. Регулярные собрания и встречи, обратная связь, обновление информации. Регулярность – это пульс вашего проекта перемен. Если пульс ровный и достаточно сильный – это сигнал людям, что проект перемен жив и развивается должным образом. Если пульс становится неравномерным или слишком слабым, то у людей возникает ощущение, что с проектом перемен что-то не так. Соберитесь с силами и поддерживайте ритм изменений!
Для этого нужен инструмент, который будет сообщать вам о том, что ритм нарушен. Перемены тоже можно измерить, и это одна из ваших ключевых задач как руководителя. Убедитесь, что проект изменений работает.
Переходите от размышлений к действиям. Обычный опрос не покажет изменения поведения. Изменения должны быть легко обнаруживаемы без применения дорогостоящих методов исследования. Изменения должны быть надежно обнаруживаемы, а также пригодны для двойного контроля, чтобы при необходимости можно было провести аудит.
Идея сделать огромный бизнес-план исходя из параметров желаемого поведения, которые вы хотите контролировать, – не лучший выход. А вот вариант с выбором двух-трех критериев из десяти более реалистичен. Поставьте примерную задачу: выбрать из десяти статей одну-две, решить по ним, что вы собираетесь делать, а потом отчитаться о сделанном. Идея сразу составить бизнес-план просто демотивирует сотрудников, которые не понимают происходящего. Но создание эффективных простых шагов в образе желаемого поведения, которые легко контролируются, могут быстро привести к очень заметным изменениям.