Шрифт:
Через полтора месяца после запуска проекта перемен в компании лишь 20 % сотрудников действовали в соответствии с планом изменений. Как способ нематериального воздействия придумали разослать письмо от руководства. Предполагалось, что оно будет очень эмоциональным. Содержание письма было примерно таким:
«Дорогой руководитель! Пишет тебе твой директор. Спасибо тебе, что ты пришел к нам с запускающей программы, также я надеюсь, что ты был в числе тех, кто поддержал первое действие. Знаешь ли, дорогой друг, чем люди, которых я уважаю, отличаются от всех остальных? Тем, что они совершают не одно-единственное действие, а продолжают работать в том же русле в течение длительного времени. Задумайся, дорогой друг, к какой группе ты относишься – к первой или ко второй. Я верю, что ко второй. Если ты все-таки что-то делаешь, то возьмись за ум, зайди на сайт и поставь галочку, означающую, что ты своими действиями поддерживаешь проект перемен».
Через неделю после рассылки этого письма 80 % сотрудников отметились на сайте.
Руководители и члены проектной команды часто считают, что им известен лучший способ внедрения перемен, и все, что нужно, – просто рассказать о нем исполнителям. Нежелание слышать мнение подчиненных снижает мотивацию, разобщает людей и лишает их веры в то, что добиться цели вполне реально.
Вовлекая сотрудников (особенно компетентных) в генерацию идей, вы получаете три положительных эффекта: рост мотивации, сплочение команды и гораздо больше идей, так как вы услышите те мысли, которые не пришли бы в голову вам самим.
Чтобы вовлечь сотрудников в обсуждение, обозначьте конкретные цели перемен, предложите подумать, что и как нужно сделать для достижения этих целей.
Естественно, уровень сотрудников должен соответствовать масштабу целей – важно, чтобы предлагаемые идеи были реализуемы именно на их уровне. Генерация идей, которые заведомо не будут реализованы (например, по причине отсутствия полномочий либо потому, что решение уже принято), снизит мотивацию.
Руководителю хочется, чтобы его сотрудники поддержали курс перемен, с энтузиазмом отнеслись к реализации его идей. Считая, что люди понимают суть происходящего так же хорошо, как и он сам, руководитель может переусердствовать, требуя активной поддержки. В ответ он получает недовольство и сопротивление.
Опасно требовать большего понимания и большей вовлеченности, чем люди – и руководство, и менеджеры, и сотрудники – способны дать. Не ждите от сотрудников понимания сути перемен так же быстро, как их поняли вы, и восхищения вашими планами – они и сейчас загружены работой. Дайте им время, чтобы понять суть перемен и то, что потребуется лично от них. Настаивая на мгновенной поддержке, вы можете получить усилившееся сопротивление.
Попытка получить от человека больше поддержки, чем он способен дать, ведет к обратному эффекту.
В процессе повышения вовлеченности постарайтесь, чтобы все сотрудники в вашей команде принимали личное участие в проекте перемен.
Нередко бывает так, что перемены напрямую касаются не всего коллектива, а лишь определенной его части. В этом коренится проблема: разный уровень вовлеченности, разные обязанности, неравномерная загруженность разобщают коллектив и снижают мотивацию.
Если в реализацию проекта вовлечены все сотрудники, это значительно повышает шансы на успех.
За счет общей для всех мотивации, общей организационной культуры, которая формируется на период внедрения перемен, можно предотвратить существенный рост сопротивления переменам. Изменения будут тем устойчивее, чем большее число сотрудников коллектива окажется вовлечено в их реализацию.
Поэтому постарайтесь сделать так, чтобы в вашей команде число вовлеченных было максимальным. Важно, чтобы это была не иллюзия вовлеченности, искусственно созданная с помощью бессмысленных заданий. Речь идет о перераспределении задач между людьми так, чтобы все они могли внести свой реальный вклад в перемены, ощутить себя участниками этих перемен. Вы можете, например, передать часть обязанностей самого загруженного сотрудника менее занятому.
В процессе вовлечения сотрудники начинают влиять на перемены. Возможность воздействовать на конечный результат является серьезным стимулом для работников. Как добиться того, чтобы люди видели эту связь и понимали, как то или иное совершенное ими действие влияет на прогресс проекта?
Сделайте процесс внедрения перемен (достижения целевых показателей, а также сам ход проекта) видимым для всех сотрудников.
В ситуации, когда люди не понимают, приносит ли их деятельность результаты, они теряют мотивацию. Приложите усилия для того, чтобы сделать прогресс в достижении целей наглядным.
Повесьте на стену лист, на котором будут отмечены конкретные, близкие цели перемен, и отмечайте ежедневно прогресс в их достижении. Может показаться, что эта мера действенна только для крупных коллективов. Однако опыт показывает, что даже в компании из нескольких человек лист, повешенный на стену комнаты, где они работают, позволяет людям концентрироваться на своих целях и быстрее достигать их.
Как только вы сформулировали конкретную достижимую цель и сделали показатели видимыми, вероятность достижения этой цели повышается.