Шрифт:
Как вы думаете, какие действия можно предпринять для того, чтобы понимание и принятие сотрудниками ситуации изменились?
В реальной жизни весь ваш коллектив также не окажется в одном из квадрантов. Сотрудники будут находиться в разных, потому что люди неодинаково воспринимают неотвратимость перемен. Одни и те же действия могут восприниматься как выражение разной степени неотвратимости, и конкретность окажется на своем уровне для каждого сотрудника. Но в целом основная масса персонала будет находиться примерно на одном уровне.
Привлекательность, глубина и травматичность перемен
В качестве дополнения к двум основным параметрам «Матрицы IS» – неотвратимости и конкретности – для анализа внедрения перемен можно использовать еще три параметра: привлекательность, глубину и травматичность перемен.
Рассмотрим привлекательность перемен для сотрудников.
Если отношение персонала к переменам негативно и работа по его улучшению не ведется, в большинстве случаев это означает, что проект загублен.
Работа с сопротивлением – отдельная сфера управленческой деятельности: это и понимание причин, и определение характера сопротивления, и знание методов работы с сопротивлением разного типа.
Поэтому считать, что для успешности проекта достаточно лишь обеспечить высокий уровень неотвратимости и конкретности перемен, будет заблуждением.
Если сопротивление переменам остается на высоком уровне даже тогда, когда их неотвратимость очевидна, а планы по внедрению конкретны, работа с причинами такого негативного отношения обещает быть долгой и потребует огромных временных ресурсов и отточенных переговорных навыков. Но эти меры необходимы, поскольку игнорировать негативное отношение сотрудников к переменам (то есть отрицательную привлекательность) – значит заранее обречь проект на провал. Это та ошибка, которую зачастую невозможно исправить на поздних стадиях проекта перемен. К счастью, владея искусством управленческой работы с сопротивлением, ее можно избежать.
Однако делать максимальную ставку на повышение привлекательности перемен как на основную цель тоже ошибка. Если привлекательность достигнута преимущественно мерами материального стимулирования, это означает лишние затраты. Кроме того, это может говорить либо о недостаточной амбициозности поставленных целей, либо об излишке выделенных ресурсов. Почему параметр привлекательности непригоден в качестве основного? Почему создание привлекательности перемен имеет большое количество минусов, если рассматривать именно ее как основной способ внедрения перемен?
Во-первых, привлекательность всегда будет субъективна – то, что нравится одному человеку, не годится для другого.
Во-вторых, есть два наиболее простых пути обеспечения высокой привлекательности: минимизация сложностей, встающих перед людьми (то есть минимизация целей), либо повышение материальной мотивации, что ведет к риску чрезмерных инвестиций в персонал. Вы жертвуете стратегическими целями и достигаете лишь тактических.
Как показывает практика, на первом этапе неотвратимость оказывается важнее привлекательности. Неотвратимость мотивирует двигаться вверх и увеличивать конкретность, а высокая привлекательность сама по себе мотиватором не является, ни к какому действию не побуждает, и начинается стагнация – всем ведь и так хорошо.
Поэтому два этих параметра – неотвратимость и конкретность – являются ключевыми, а привлекательность – вспомогательным.
Но нельзя допустить, чтобы показатели привлекательности стали резко отрицательными, потому что ситуация, когда люди ненавидят перемены, – не здорова, она может стать причиной провала всего проекта перемен.
Наряду с привлекательностью для диагностики процесса перемен можно использовать такой дополнительный параметр, как глубина перемен (процент рабочего времени, который будет занимать внедрение изменений).
Это один из параметров, влияние которого мы начали изучать сравнительно недавно, и сейчас сложно говорить о наличии у него явных и однозначных закономерностей. Однако на примере примерно десяти проектов мы видим следующее. В большинстве случаев проектная команда и/или руководство недооценивают глубину перемен либо вообще не анализирует этот параметр. В результате они недооценивают глубину перемен (примерно четверть проектных команд и/или руководителей), примерно у трети оценка расходится с оценкой самих сотрудников, остальные руководители и/или проектные команды вообще не могут ответить на вопрос, какова глубина планируемых перемен. Это приводит к тому, что не закладывается достаточное количество ресурсов для реализации проекта. И в итоге цели перемен не соотносятся с имеющимися ресурсами рабочего времени сотрудников.