• Вторая – цепочка помощи, которая начинается с ближайшего звена управления и включает более высокие уровни, если нужны ресурсы посерьезнее.

Так появилась новая концепция лидерства – «лидерство как служение». Она подразумевает, что задача лидера – помогать операторам, поскольку именно они добавляют продукту ценность.

Первым звеном в этой цепочке стали совещания-пятиминутки в начале смены. Главная задача состояла в том, чтобы предотвратить сбои и дефекты на производственных линиях, в ремонтных мастерских и в офисах, где проблемы порой были так сложны, что разрешить их силами рядовых работников было невозможно.

В таких условиях непрерывное совершенствование не могло оставаться делом горстки людей, которые изредка проводили семинары и улучшали ситуацию на отдельных участках. Благодаря модели оперативного управления непрерывное совершенствование осуществлялось изо дня в день на каждом рабочем месте.

За пять лет компания приобрела такие знания и опыт, о которых не могла и мечтать вначале.

Можно с уверенностью сказать, что большинству организаций, которые не сумели внедрить непрерывное совершенствование, не хватило терпения. Руководители компании поняли это во время поездки в Японию, где люди привыкли терпеливо ждать посевной и уборки урожая. Испанцам не хватает выдержки, им хочется пожинать плоды на следующий день. И если они не появляются, люди считают, что семена никуда не годятся. Эта особенность культуры очень мешает делу. Здесь привыкли считать, что правильный процесс незамедлительно даст ожидаемый результат.

Компания начала осваивать новый подход в стране, где бизнес процветал. Но вскоре разразился кризис, который изменил условия игры. И все же исходная ситуация позволила развернуть проект, нацеленный не на немедленный результат, а на вовлечение в процесс всех работников компании.

Руководство решило, что будет не просто взвешивать оптимальные варианты, предложенные самыми активными сотрудниками, но и учитывать мнение всех, кто работает в компании. Было понятно: чтобы опередить конкурентов, люди должны не просто прилагать усилия, но и иметь желание трудиться во благо компании.

Добиться улучшений, навести порядок, используя принципы 5S, или внедрить систему, которая решает проблемы качества на производственной линии или на отдельном участке, достаточно просто. Можно без особого труда освоить быструю переналадку и повысить общую эффективность оборудования. Гораздо сложнее закрепить эти достижения. Придать им устойчивый характер чрезвычайно важно, и поэтому инициатива преобразований должна исходить снизу, а не сверху, как предполагает традиционный подход к управлению.

Поднимаясь выше, мы должны становиться скромнее и всегда отстаивать принцип: «Ты предан идее, если выдвинул ее сам». Только так можно превратить непрерывное совершенствование в долговременный процесс.

Многие люди считают, что кайдзен применяется только на производстве. Когда я упоминаю бережливое производство в беседах с теми, кто не знаком с этим понятием, многие говорят: «Ах да, это метод, который применяют в цехах». Однако бережливое производство – это комплексная система управления. В Toyota бережливое производство распространяется на все бизнес-процессы, включая планирование и разработку новых продуктов.

Toyota использует метод планирования, который называется подготовка производства. Тихиро Накао, ученик Тайити 'Oно, познакомил с ним западные компании. Он назвал его 3P, или процесс подготовки производства. 3P упорядочивает действия групп, которые занимаются реализацией сложного проекта. С помощью 3P Toyota сократила время разработки новых моделей с пяти до двух лет. Этот метод помогает ей реагировать на изменение конъюнктуры рынка гораздо быстрее автопроизводителей Северной Америки.

Метод 3P отличается от бережливого производства, поскольку предполагает работу с потоком идей, а не с потоком материалов, и все же эти подходы имеют много общего. Если гемба – это заводской цех, принципы бережливого производства требуют, чтобы операторы, выполняющие взаимосвязанные операции, работали бок о бок – таким образом каждый видит свой вклад в поток создания ценности. Если гемба – это чертежная доска или стол плановика, 3P требует разместить людей таким образом, чтобы они могли свободно обмениваться идеями и развиваться, учась друг у друга.