В начале 2000 года Seaboard Corporation, базирующаяся в США, купила крупный пакет акций компании. Unga получила не только финансовую поддержку и доступ к базе знаний по мукомольному производству, но и возможность использовать торговую инфраструктуру для поставки продукции на региональные рынки. В то же время ее генеральным директором стал Ник Хатчинсон, ветеран сельскохозяйственной индустрии. На тот момент приток денежных средств в Unga был скуден, а крупные капиталовложения для замены стареющего оборудования казались неизбежными. При этом было ясно: чтобы добиться успеха, Unga должна изменить настрой и поведение персонала.

Хатчинсону приходилось бывать в Японии, и то, что он успел узнать про кайдзен, произвело на него глубокое впечатление. Однако ему говорили, что скорее всего этот подход не будет работать в Африке. Эта точка зрения изменилась, когда в 2006 году он и один из представителей его команды руководства побывали на семинаре, организованном Kaizen Institute и Кенийской ассоциацией производственных компаний. «Когда мы поняли, что в Кении есть компании, в которых кайдзен дает отличные результаты, мы решили попробовать», – говорит Хатчинсон.

Хатчинсон пригласил специалистов Kaizen Institute, чтобы те составили маршрутные карты текущего и будущего состояния компании. В качестве первых объектов преобразований он выбрал два предприятия – мукомольный завод и завод по производству комбикормов. «Мне хотелось уяснить различие двух видов деятельности и взглянуть на работу компании с двух точек зрения», – говорит Хатчинсон.

Основной проблемой были простои стареющего оборудования. «Оборудование постоянно ломалось, а аварии приводили к простоям, – говорит Хатчинсон. – Все говорили: раз наши заводы такие старые, нам остается одно – купить новое оборудование».

Еще одной проблемой были расходы на хранение запасов. Мы занимали деньги, которые не должны занимать, – рассказывает Хатчинсон. – Когда были составлены карты [потоков создания ценности], я в полной мере осознал, как много средств заморожено в запасах».

Следующим этапом стала серия недельных семинаров по гемба кайдзен. На этих семинарах межфункциональные команды познакомились с основными инструментами кайдзен и начали совместно прорабатывать решения. В процесс были вовлечены работники со всех уровней организации. Участники первых семинаров были полны энтузиазма, однако Хатчинсон и представители команды руководства понимали: чтобы за семинарами последовали конкретные действия, нужно сделать гораздо больше. «Примерно через шесть месяцев мы поняли, что далеко не все команды возглавляют правильные люди, – рассказывает Хатчинсон. – Мы подкорректировали состав лидеров и высшего руководства, чтобы обеспечить более активную поддержку проекта».

Когда первый год был позади, в компании решили расширить инициативу, включив в проект оставшиеся заводы – три в Кении и один в Уганде. Кроме того, совместно с Kaizen Institute компания разработала модель PaTaMu – сокращение от «Pamoja Tuangamize Muda» (в переводе «Давайте вместе избавимся от потерь»).

Чтобы решить проблему простоев оборудования, команда разработала программу автономного технического обслуживания по образу и подобию всеобщего ухода за оборудованием (TPM) в Toyota. Этот подход предполагает, что операторы обслуживают оборудование самостоятельно, не тратя время на ожидание ремонтников. Unga сделала первые шаги на этом пути – рабочие привели оборудование в порядок, навели чистоту и составили контрольный листок по чистке и смазке. Кроме того, в компании стали строго следить за соблюдением стандартов. «Теперь мы беспощадны, – говорит Хатчинсон. – Если машина не поддерживается в надлежащем состоянии, мы требуем привести ее в порядок».

В результате простои резко сократились, а мощности выросли. «Мощности одного из заводов увеличились почти вдвое, – рассказывает Хатчинсон, – а ведь мы не потратили ни цента на покупку нового оборудования. Два года назад я не сомневался, что такой результат требует огромных капитальных затрат».

Другие команды взялись за решение проблем, связанных с запасами и потоком. Заводы привыкли рассчитывать на страховой запас, который компенсировал частые поломки оборудования и позволял выполнить специальные заказы. «Мы внедрили систему канбан для обмена информацией между производством и складом готовой продукции», – говорит Хатчинсон. Эта система наглядно показывает уровень запасов на заводе, снижая потребность в крупных резервах. Кроме того, на заводах резко снизились запасы упаковочных материалов и запасных частей.

На очереди – работа с партнерами по цепочке поставок. «Мы до сих пор не наладили обратную связь с поставщиками и дистрибьюторами готовой продукции, – говорит Хатчинсон. – Работа в этом направлении только начинается, поскольку первым делом мы хотели внедрить и стабилизировать внутренние процессы и процедуры».

Самым наглядным результатом преобразований в Unga стало развертывание программы 5S – она началась в заводских цехах и постепенно охватила всю компанию вплоть до кабинетов руководства. «Чистота и порядок, организация рабочего пространства и тому подобное в Кении получили название Пять K, поскольку на суахили соответствующие слова начинаются с буквы K, – рассказывает Хатчинсон. – Мы развернули инициативу, которая делает каждого работника, в том числе меня, членом 5К-команды. В течение года команды соревнуются между собой, приводя в порядок и улучшая свои рабочие места».

Эта программа заставляет людей ощутить свою причастность к общему делу и помогает разрушить барьеры. «Это было весьма забавно, – улыбается Хатчинсон, – ведь такой подход заставляет высшее руководство заняться настоящим делом. Я тоже член одной из таких команд, но не ее лидер. Я делаю, что мне говорят: хожу на собрания вместе с остальными и привожу в порядок свой офис».

Шекхар Дешпанде, старший консультант Kaizen Institute, считает, что это решающий фактор. «Unga добилась успеха, потому что задействовала сразу три вектора, – говорит Дешпанде. – Инструменты кайдзен и бережливого производства, активное участие персонала и самое главное – вовлеченность высшего руководства, которой так часто недостает другим компаниям».