Шрифт:
Новый завод дал компании массу преимуществ. Здесь использовались современные технологии измельчения, просеивания, смешивания и стерилизации, а размеры корпусов позволяли при необходимости увеличить мощности.
Однако создание этого предприятия породило ряд проблем для существующих рабочих процессов. Новый завод был в семь раз больше старого, а это означало, что рабочим придется преодолевать гораздо большие расстояния, а затраты на транспортировку сырья и запасов вырастут. Кроме того, завод был оснащен оборудованием нового поколения, не знакомым ни рабочим, ни руководству.
Группа руководства состояла в основном из молодежи, и многие менеджеры были новичками в своем деле. Чтобы загрузить мощности нового предприятия, нужно было удвоить численность персонала, и компания хотела встретить предстоящие трудности во всеоружии.
Менеджмент начал подыскивать консультантов, которые помогли бы компании справиться с трудностями. 25–26 октября 2010 года исполнительный директор компании Чиприан Градинариу принял участие в презентации системы кайдзен– управления. Это мероприятие было организовано Kaizen Institute в Румынии и региональными властями – советом жудеца Алба. После семинара Градинариу подарил владельцу завода Левенте Хуго Бара книгу Gemba Kaizen.
И Градинариу, и Бара были убеждены: кайдзен – это та система, которую они искали. «Кайдзен – это концепция, которая нам нужна, – сказал Бара. – Мы внедрим Kaizen Management System на новом заводе, чтобы стать сильнее и развивать свой бизнес в Европе. Чтобы добиться успеха, мало построить новый завод, нужно укрепить организационную систему и сделать людей сильнее».
После нескольких совещаний с представителями Kaizen Institute в Румынии, Бара решил начать внедрение Kaizen Management System (SMK), разработанной специалистами института системы управления на базе кайдзен, на новом заводе в Алба-Юлии. Проект начался в феврале 2011 года.
Стратегический план обучения
Компания начала «развитие организации с развития людей» – в соответствии с принципами системы управления Toyota. Предполагалось, что этот этап займет около трех лет.
Жульен Брату, директор Kaizen Institute в Румынии, сформулировал расширенную концепцию «Кайдзен путем гармонии», которая опиралась на принципы Toyota. Она разбивала процесс обучения на следующие квадранты:
Главная цель «Кайдзен путем гармонии» состояла в том, чтобы работать над всеми квадрантами одновременно, обеспечивая динамическое равновесие элементов.
Обучение велось в рамках двух программ: внешней, которую разработал Kaizen Institute в Румынии, и внутренней, разработанной исполнительным директором компании Чиприаном Градинариу, который стал координатором по внедрению SMK. Программы были согласованы между собой, что позволяло максимизировать их влияние на организацию и людей.
Кайдзен: организационно-стратегические мероприятия
Первым делом нужно было определить стратегическое видение компании. Это видение получило название «Supremia 2015» – участники проекта выработали его на двухдневной сессии по развертыванию политики (хосин канри). Такой подход позволил наметить направление движения и обеспечить мотивацию команды руководства.
Согласно «Supremia 2015» компания должна была войти в десятку ведущих европейских производителей сырья для пищевой промышленности. Для этого требовалось создать атмосферу, стимулирующую высокую результативность индивидуальной и коллективной работы, и внедрить систему управления Supremia, которая обеспечивает эффективность и результативность. Новое видение предполагало, что теперь управление оценивается с помощью сбалансированной системы показателей и направлено на разработку проектов по усовершенствованию и планирование конкретных действий.
Команда руководства приступила к разработке комплексной системы управления компанией, SMS. Первым делом нужно было выявить потоки материалов и информации на заводе. Наряду со стратегическими задачами были определены ключевые показатели эффективности и цели по качеству, затратам, поставкам и мотивации.
Кайдзен: организационно-операционные мероприятия
В любой организации, ориентированной на кайдзен, стратегическое планирование – это только начало. Ядро проекта – это обучение и наделение полномочиями работников гемба. Именно так создается культура кайдзен, которая делает возможным реализацию стратегического плана. Разумеется, это требует решить множество задач, применяя базовые инструменты и методы кайдзен: сделать рабочие процессы максимально эффективными, устранить потери, обеспечить качество, создать безопасную упорядоченную рабочую среду и оптимизировать эксплуатацию оборудования.
Процесс начался с серии семинаров, которые проводились на всех производственных и складских участках. Темы семинаров включали:
• выявление и устранение семи видов м'yда (потерь);
• основы 5S;
• принципы и приемы визуального менеджмента;
• процесс стандартизированной работы.
Эти семинары не только давали базовую подготовку, они носили прикладной характер и позволяли участникам внедрять предложенные усовершенствования. С первых дней началась стандартизация работы – она позволяла фиксировать и воспроизводить такие улучшения, как: