• уменьшение расстояния, преодолеваемого операторами;

• продуманное размещение инструментов, чтобы работать без перерывов;

• повышение безопасности и общее улучшение условий труда.

На этом этапе рабочие получили представление о м'yда и возможностях их устранения, а процессы в гемба стабилизировались благодаря стандартизации. Число стандартов, созданных на этом этапе, в общей сложности составило 161.

Во время следующей серии семинаров участники составили карты потоков создания ценности, выявляя потери и нестыковки в процессах создания множества продуктов. Затем они разработали карты будущего состояния, чтобы определить задачи усовершенствования. Основное внимание уделялось сокращению времени выполнения заказов, одной из важнейших проблем в пищевой промышленности.

Операторы внимательно наблюдали за происходящим в гемба, выявляя м'yда и ища решения, позволяющие оптимизировать рабочий процесс. Они пересматривали планировку участков, меняли компоновку оборудования, чтобы ускорить и сделать бесперебойным поток материалов. Отдельные операции были упразднены, другие объединены без ущерба качеству продуктов. Все это сокращало время выполнения заказов и повышало производительность.

Такая работа позволила значительно улучшить положение дел. Вот чего удалось достичь на участке подготовки компонентов сырья:

• Расстояние, которое преодолевали операторы, уменьшилось с 51 до 23 метров (55 %).

• Упразднено несколько операций.

• Улучшилась синхронизация действий операторов.

• Время выполнения заказа при подготовке компонентов сырья сократилось с 5 до 3,5 минут (30 %).

Поскольку эти усовершенствования касались продуктов, производимых крупными партиями, компании удалось сэкономить немалые средства. Новые процессы стали стандартом для подготовки ингредиентов на других участках.

На тех участках, где использовалось оборудование, участники семинаров знакомились с такими методами, как быстрая переналадка (SMED) и кобецу кайдзен. Их внедрение повышало эффективность и результативность эксплуатации оборудования. Так на участке смешивания ингредиентов время переналадки уменьшилось на 30 минут (15 %), что позволило сократить время выполнения заказа и увеличить пропускную способность на 2,5 %. На участке изготовления конечного продукта общая эффективность выросла на 10 %.

На заводе начали использовать матрицы обеспечения качества (autoquality matrix, AQM), чтобы более жестко контролировать отдельные процессы. Этот инструмент делает дефекты более заметными и упрощает выявление источника дефекта или операции, которая его вызывает. Когда есть возможность выявить такие взаимосвязи, операторы становятся более ответственными и начинают переживать за качество своей работы и продукции в целом.

Кроме того, компания ввела стандарты проведения регулярных кайдзен– сессий, где команды учились анализировать свою повседневную работу и быстро и эффективно реагировать на происшествия. Менеджеры учились «говорить, опираясь на факты», совершенствовали навыки анализа и умение выражаться кратко, используя всю релевантную информацию.

На момент написания этих строк перечисленные методы применялись систематически, а значит, в дальнейшем они станут стандартом для всей компании.

Лучший показатель вовлеченности рабочих – коллекция новых идей. В компаниях, применяющих кайдзен, рядовые работники обычно подают намного больше предложений, чем в компаниях традиционного толка.

Когда прошло шесть месяцев с начала внедрения SMK, в Supremia начали отслеживать число идей, выдвинутых рядовыми работниками, и пришли к выводу, что средний показатель – одна идея на человека, – который был достигнут за три месяца, весьма впечатляющ (рис. 17).

Управленческая команда прошла пять тренингов, призванных развить лидерские способности и повысить личную эффективность участников. Менеджеры начинают понимать, как важны в операционном контексте такие индивидуальные склонности, как занятия спортом или любовь к порядку. Они придают силы и помогают лучше понимать повседневные задачи. Изо дня в день применяя подход «планируй-действуй-учись» (plan-act-learn, PAL), менеджеры более эффективно организуют свою работу и учатся на собственном опыте.

В стратегическом аспекте менеджеры начали приобретать навыки, которые помогают им определить собственные ценности и личную миссию и согласовать их с видением компании. У каждого менеджера есть план личного развития, а его продолжением становятся планы действий для достижения индивидуальных целей.

В конце первого года генеральный директор Левенте Хуго Бара с помощью консультантов Kaizen Institute провел аудит внедрения SMK и состояния других процессов. В ходе проверки выявлены следующие результаты: