1. Устанавливать политику и цели:

а) определять и доводить до сведения каждого бригадира цели совершенствования качества для каждого объекта;

б) разрабатывать стратегию достижения целей.

2. Достигать прогресса на пути к целям:

а) проводить периодический анализ целей подразделения;

б) осуществлять контрмеры, направленные на решение проблем;

в) энергично добиваться результатов применения контрмер;

г) поддерживать подчиненных, если итоги их работы неудовлетворительны;

д) браться за серьезные проблемы непосредственно в рамках полномочий начальника участка.

3. Совершенствовать систему обеспечения качества: встраивать качество в процесс и добиваться его 100 %-ного обеспечения.

Справочные руководства ТАМ четко выделяют роли и ответственность разных гемба-менеджеров в компании Toyota Astra Motor, находящейся в Индонезии. Но чтобы эти документы функционировали на практике, надо выполнить два основополагающих условия:

1. Создать программы обучения, чтобы помочь менеджерам приобрести навыки выполнения соответствующих ролей.

2. Разработать системы и процедуры управления такими вопросами, как качество, затраты и поставка, чтобы каждый менеджер точно знал, что от него требуется.

Лидер группы, ответственный за уменьшение проблем с качеством, или бригадир, который снижает косу, должны точно знать, что требуется измерить, какие типы контрольных листков надо использовать, а также как обработать данные и представить отчет. Лидеров групп надо также вооружить всем необходимым для решения проблем.

25 лет усилий ТАМ, направленных на построение своей внутренней системы и процедур, позволили компании успешно определить соответствующие роли менеджеров. Управленческие программы обучения, которые позволили достигнуть этого успеха, были тесно связаны с устранением муда (потери), мура (нерегулярность) и мури (напряжение), которые, в свою очередь, часто связываются с кайдзен-действиями в цехе. Когда эти три элемента применяются к развитию персонала, мури можно понимать как напряженность работы. Сотрудники, не имеющие достаточных навыков для выполнения своих обязанностей, будут ощущать состояние напряженности. Если у них нет достаточной и своевременной информации о работе, они, возможно, будут делать ошибки. Когда люди не понимают значения ценности, которую они добавляют для потребителя, они будут создавать больше потерь и увеличивать затраты. Чтобы устранить мури, рабочих, как и менеджеров, надо обучить выполнению их обязанностей. В частности, способность приспосабливаться к изменениям бизнес-среды расценивается как одна из самых важных черт. В компании Toyota считают, что развитие персонала настолько важно, что надо осуществлять его постоянно.

Основа системы обучения в компании Toyota – обучение на рабочем месте (OJT, On-the-Job Training), в результате которого рабочий получает навыки и умения. Для OJT компания создала программу, называемую инструкцией по работе в компании Toyota (Toyota job instruction, TJI).

Учебные материалы были первоначально подготовлены на основе материалов «Программы внутрипроизводственного обучения» (TWI), которая включает взаимоотношения в процессе работы, совершенствование работы (кайдзен) и рабочие инструкции.

В компании Toyota сертифицированные преподаватели ведут различные предметы. Например, Программа TJI изучается под руководством сертифицированного преподавателя в классах. Другие примеры формального аудиторного обучения в компании – это обучение производственной системе Toyota (TPS), решению проблем, обучение до и после повышения по службе, обучение вопросам безопасности, техническая учеба и т. д.

Обучение в этой сфере менее структурировано, чем в двух предыдущих, и участие в ней не обязательно. Виды деятельности, относящиеся к этой категории, это кружки качества, система подачи предложений, хияри– сообщения (об угрозе), хияри– сообщения о качестве и т. д. По мнению руководства организации, эти действия стимулируют умственные способности людей и дают им ощущение собственной значимости. Ниже описана одна из добровольных сфер деятельности – хияри-сообщения.

В компании ТАМ существуют две специальные программы, направленные на заблаговременное предвидение возникающих проблем. Одна из них называется хияри-сообщение об угрозе, а другая – хияри– сообщение о качестве, или кикен-ёси-обучение – заблаговременный отчет, в котором содержится предвидение возникающих опасностей. Хияри– сообщение об угрозе указывает на опасные условия или действия, которые могли бы, в конечном счете, привести к несчастным случаям на рабочем месте, а хияри– сообщение о качестве прогнозирует обстоятельства, которые могли бы привести к таким проблемам качества, как дефекты.