• поощрять сотрудничество, а не конкуренцию;

• способствовать тому, чтобы решения шли снизу и чтобы они были практическими;

• всегда завершать работу в срок;

• активно рассматривать предложения и мнения;

• помогать коллегам;

• внимательно оценивать возможность риска;

• рассматривать бизнес со стратегической точки зрения;

• продумывать вопросы тщательно и логически.

То, что мы представили здесь, является повесткой дня для дискуссии по вопросам повышения производительности. Она составлена с тем, чтобы обеспечить согласование и готовность ее выполнять.

Причина, почему данная дискуссия должна закончиться соглашением по набору поведенческих изменений, заключается в том, что она начинается с согласия. Первые семь пунктов, которые босс Роберты считает, что она должна делать, полностью совпадают с тем, что она и делает. Бинго: они находятся на одной и той же волне с самого начала. Следующие шесть пунктов его списка тоже совпадают с ее списком. Бинго снова: Роберта и ее начальник имеют согласие по двум наборам типов поведения подряд. Босс считает, что ее идеи великолепны, она того же мнения о его идеях. С ее точки зрения, он умный и понимающий. Поэтому когда в его списке появляются 11 пунктов того, что она сейчас не делает и пока еще не думала об этом, она готова подумать над ними. Если Роберта и ее босс проработают все эти идеи, они наверняка получат согласованный список типов поведения, который будет соответствовать целям как одного, так и другого. Это чистый пример модели «выигрыш-выигрыш».

Но что, если мнение руководителя полностью отличается от мнения его подчиненного? Возникнут некоторые спорные вопросы, но не такие, из-за которых подчиненные подумают, что они не на своем месте. Однако в тысячах примеров использования этого подхода ни мы, ни консультанты, с которыми сотрудничали, никогда не сталкивались со случаями, когда не было какого-то уровня согласия между двумя сторонами. Именно изначальное согласие и заставляет данный процесс работать раз за разом.

Чтобы сделать повышение производительности непрерывным, вернитесь к шагу 1 и проработайте весь процесс снова. Проделывайте это каждые три или четыре месяца. Этот процесс очень простой. На него уходит около часа времени каждого человека, и по мере повторения он становится легче. Процесс создает огромную энергию, энтузиазм, мотивацию, заинтересованность и успех. Нет ничего более значимого, чем успех. Если вы считаете, что не можете выделить час времени один раз в три или четыре месяца, значит, вы несерьезно относитесь к достижению постоянного повышения производительности. Достижение без усилия ничего не стоит.

Повышение производительности и изменение организации начинаются с индивидуального человека. Изменения обычно нарастают, значит, эффективная адаптация к изменениям должна также быть нарастающей. Чтобы поддерживать оптимальную эффективность, надо непрерывно адаптировать свое поведение к постоянным изменениям, которые происходят на работе. Это и есть непрерывное повышение производительности (НПП). Это значит, что вы выходите на передний край и там остаетесь. В рекламном ролике для American Express тренер футбольной команды «Chelsea» Жозе Моуриньо приписывает свой успех тому, что всегда находится на шаг впереди других. Вот что значит непрерывное повышение производительности.

Этот процесс – прямой:

• Определите, что вы делаете в настоящее время – 20 пунктов того, что вы делаете чаще всего для выполнения задания, и то, что определяет 80 % достигаемых вами результатов.

• Надо подумать, как сделать это поведение видимым для других.

• Определите, какие действия блокируют вашу работу.

• Определите причины, заставляющие вас вести себя так, а не иначе, и научитесь справляться с ними.

• Определите, что надо делать по-другому для повышения производительности.

• Оцените свое поведение в терминах той степени, в которой они соответствуют целям организации.

• Проделывайте данный процесс каждые три или четыре месяца – достаточно часто, чтобы быть на шаг впереди других, а не постоянно догонять.

Достижение без усилия ничего не стоит.

Ксожалению, одна из ловушек, в которую попадают менеджеры, когда они пытаются создать заинтересованность в целях производства, является ловушка под названием ТТ. Они предполагают, что людям можно преподнести цели и, вдохновленные лидерством, наполненным энтузиазмом, все сразу же заинтересуются ими. Но, как показывает опыт, так не бывает. Быть заинтересованным в общей цели подразумевает изменения в поведении, а чтобы достичь успешных изменений в поведении, необходимо повсеместное применение принципов кинетики поведения, один из которых основан на подходе АТ. Успех достигается только тогда, когда люди понимают, что именно они являются авторами некоторых идей. Ключевое слово здесь – некоторых. Вы не можете быть автором всех идей, но вы значительно больше заинтересованы в работе всей команды, когда реализовываются некоторые из ваших собственных идей и мнений.