В восточноевропейском подразделении компании, которую мы используем в качестве примера, если они верят, что «создание у людей чувства причастности к тому, что они делают, и желания работать» важно для производительности, тогда им надо определить, как именно они будут это делать. Это вопрос для ежеквартальных собраний? Или это вопрос установления связи между структурой вознаграждения и достижений? Касается ли это укрепления высокой производительности, обеспечения обратной связи и поддержки или просто надо удостовериться в том, что люди действительно вносят вклад в дискуссии и решения? Каким бы ни было решение, его надо перевести в наблюдаемое поведение. Нам легче поверить в то, что мы видим, чем просто услышать об этом.

Таким же важным является и измерение второй части связи «поведение – производительность». Если желаемый результат производительности – это увеличенная прибыль и доля рынка, нам надо уметь измерить их и проследить за изменениями.

Последней константой является необходимость поддерживать подход АТ к повышению производительности. Результаты АТ все позитивные: вовлеченность, авторство, заинтересованность, чувство востребованности и достижения, мотивация, энергия, энтузиазм и высокая производительность. Доказательство могут видеть все. Это – Toyota.

Непрерывное повышение производительности требует больших затрат времени и усилий, причем с опережением. Ему также нужна цепкость. Непрерывный – значит без перерыва. Это не тот процесс, который можно сразу включить и ожидать, что он будет протекать без усилий и вмешательства.

Этот процесс без изменения применяется к человеку, команде, какой-то группе или ко всей организации. Первое условие – четкое представление цели работы. Без значительной заинтересованности в достижении цели никогда не происходит изменений в поведении. Цели, которая приводит в движение изменение или приводит к тому, что появляется свет, т. е. видение потенциала и ценности в повышении производительности, или ощущение жары, подразумевающее, что нынешняя ситуация становится все больше неподходящей и неприемлемой и будет оставаться такой, если не произойдут изменения. Нам бы всем хотелось верить, что люди отвечают на логику необходимости изменений, но это бывает редко. Изменение вызывается больше эмоциями, чем логикой.

На индивидуальном уровне, когда люди решают, что им надо делать для достижения поставленных целей, относительно легко установить связь этих идей с целями их руководителя или всего предприятия. На уровне команды процесс становится более сложным и требует большего внимания. Смысл того, чтобы люди дали согласие на изменение в присутствии своих коллег, состоит в том, что они не откажутся от своих обещаний и цели, если ситуация усложнится. Если вы даете себе обещание, что бросите курить, но об этом не говорите никому, то вы чувствуете вину только перед собой, если продолжаете курить. Если вы даете обещание перед шестью или восемью коллегами, что не будете курить, но не делаете этого, то вам после этого очень неудобно смотреть им в глаза. Эта концепция так же подходит и к изменениям на уровне организации. Обещания надо давать открыто, зная, что над ними будет установлено наблюдение и мониторинг.

Процесс непрерывного повышения производительности основан на принципах кинетики поведения, и есть несколько шагов, о которых надо помнить. Изменение – это постепенный процесс. Вы начинаете с точки отсчета (то, что вы делаете сейчас), затем шаг за шагом продвигаетесь по пути к достижению своей цели. Если хотите пробежать марафон, вы начинаете с вашего нынешнего уровня физического состояния и работаете каждый день, улучшая его и пробегая еще большую дистанцию. Вы продолжаете тренироваться, пока в один день не преодолеете расстояние в 26 миль и тем самым достигнете своей цели. Вы следите за развитием, наблюдая и измеряя свои действия. Ключом здесь является фокусировка на поведении и вера в то, что его можно наблюдать и измерять.

Непрерывного повышения производительности не сложно достичь. Оно требует цепкости и сосредоточенности. В данной книге шаги были определены весьма четко. Если вы последуете им, то повысите производительность своего труда. Если нет, значит, вы снизили вероятность повышения производительности. Ничто стоящее не достигается без усилий.

Вчасти II приводятся примеры нескольких различных подходов к применению кинетики поведения. В каждом примере рассматривается применение той или иной поведенческой технологии и методологии в разных ситуациях. Как мы подчеркивали ранее, людям надо помочь ответить на вопросы: «Что вы делаете в настоящее время и что вы должны делать иначе, чтобы повысить свою производительность?» Каким образом поведенческая технология помогает получить ответы на эти вопросы, определяет в огромной степени, как происходит изменение. Не всякие трансформации повышают производительность. Во многих случаях в попытках произвести изменения тратится много времени, сил и ресурсов. Повышение производительности требует четкого и определенного фокуса.

Приведенные ниже четыре примера показывают, как в различных ситуациях с разными целями и задачами были произведены измеримые изменения. В каждом примере использовался разный диагностический подход. Компания Catalyst UK использовала свою анкету i-Scope для создания измеримых изменений в производстве товаров длительного пользования. Доктор Дейвид Уэст применил поведенческий инструментарий своей компании для диагностики поведения при продажах в целях повышения производительности и прибыли ключевой команды бухгалтеров одной компании из сферы информационных технологий. Крис Данн и Энди Пеллант из AdviserPlus использовали подход поведенческого профиля для определения соответствия поведения конкретной роли / работе в компании Snap-On Tools. Профессор Рик Роскин использовал поведенческую диагностику менеджмента Mach One для создания изменений в крупной компании по переработке продуктов.

ВРим ведет не одна дорога, но не все дороги ведут туда. Существует много способов определения поведения, необходимого для эффективного выполнения работы. Если организации относятся серьезно к повышению производительности своих сотрудников, им надо серьезно отнестись к определению и измерению поведения, которое можно наблюдать. Составление профиля личности помогло людям и организациям достичь понимания различий, что способствует продуктивным межличностным отношениям. Но личность не предсказывает поведения, а различные виды работ требуют и различных типов поведения. Рамки компетентности значительно продвинули изучение вопроса, но они по своей природе имеют общий характер, описывая только некоторые функции и виды работ. Нужно предпринять следующий шаг, а именно определить конкретные типы поведения, необходимые для эффективного выполнения конкретных видов работы, измерить поведение исполнителей этих работ в данный момент и выяснить их идеи и предложения по поводу повышения производительности.