К тому же их поведение демонстрировало большее внимание на ситуациях определения зон риска и методам борьбы с риском – они пытались определить, где мог возникнуть пожар, и разрабатывали планы его тушения. Если будущие планы важны в изменяющемся бизнесе, то они продуктивнее всего претворяются в жизнь в контексте четкой стратегии и четких целей и задач. В контексте кратковременной борьбы с пожаром попытки планирования на будущее могут привести к путанице и хаосу под давлением многих конфликтных требований.

Когда директора встретились, чтобы сделать обзор данных, они признали, что у них не было четких целей и задач, к выполнению которых они бы стремились. Изменения в промышленности, на рынке и в компании были для них неожиданными и оставляли их в полунеизвестности между прежними (высокоуспешными) организационными системами, стилем управления и совершенно новым подходом к бизнесу. Не было недостатка воли к успеху или к изменениям. Проблема заключалась в том, как перевоплотиться и во что.

Результаты показывают, что большое количество противоречивых требований и постоянных проблем забрали у директоров много сил и лишили их драйва и энергии, а также не давали возможности смотреть в будущее. В их поведении в настоящее время доминировали вопросы тушения пожара. Чаша весов перевешивала в пользу получения сиюминутных результатов и уводила в сторону, противоположную той, в которой двигалась индустрия.

Как уже упоминалось в предыдущих главах данной книги, изменение начинается тогда, когда человек или группы понимают, что они делают в настоящее время, и начинают оценивать, что работает на них, а что нет. Если за этим процессом последует вопрос, что они должны делать иначе, значит, создается необходимость перемен. Ключевой концепт кинетики поведения состоит в том, что люди должны уметь принять свое собственное решение на перемену на основе того, что они делают в настоящее время и что от них требует ситуация. Чего надо избежать любой ценой, так это оценочного комментария со стороны, т. е. навязывания ценностей, что такое хорошо и что плохо, поведению других. Речь не идет о том, что есть позитивное поведение, создающее важность перемен, и негативное, блокирующее развитие, но важно помнить: а) что именно есть поведение и б) что поведение является результатом требований ситуации, с которой сталкивается человек. Как только люди поймут эти две вещи, они с готовностью примут как позитивное, так и негативное в своей деятельности и начнут планировать, как это изменить.

Когда директора встретились для обсуждения своих i-Scope результатов, комментарии и наблюдения, которые они сделали, были следующими:

• Наше видение:

– Мы даем нечеткие указания.

– У нас нет четкой картины того, что мы должны делать.

– У нас нет единства видения.

– Нам не хватает фокуса на коммерческой стороне дела.

– Наш бизнес очень хрупкий.

• Наша команда:

– Представляем ли мы собой команду? Должны ли мы быть ею? У меня нет четкого мнения по этому вопросу.

– Команда очень большая.

– Есть команда генерального директора.

– Это эгалитарная компания, решения в ней слишком легко меняются или отклоняются.

• Наши люди:

– Компания переросла некоторых людей.

– Нет планирования карьерного роста.

– У нас нет эффективного менеджмента с широкими взглядами на бизнес.

– Мы международная компания, но именно такого опыта у нас мало.

– Низкая производительность или ее отсутствие – это вопрос всего бизнеса.

• Наши результаты:

– У нас больше идей, чем ресурсов.

– Новые идеи кажутся более важными, чем их внедрение.

– Некоторые вопросы не получают развития.

– У нас нет технологии управления программой.

– Взаимосвязанные проекты не работают вовремя.

– То, что мы начинаем, не работает, однако мы продолжаем новые начинания.

– Попытки исправления очевидных ошибок.

– Мы из всего пытаемся сделать проект, при этом уменьшается и исчезает отчетность.

Когда директора смогли обсудить эти взгляды и согласовать конкретные ключевые вопросы, процесс резко переключился на их решение. Они снова изучили предложенную стратегию и согласовали ее окончательный вариант; сформулировали четкие и соизмеримые цели и задачи для каждого сектора бизнеса; разработали нормы для принятия решений. И они согласовали процесс получения обратной связи для себя, чтобы обеспечить открытость и укрепить поведение, необходимое для успешного внедрения стратегии. Затем, выстроив все четко, начали рассматривать процесс сверху вниз по всей организации, сохраняя подход «Спроси» и используя i-Scope, чтобы помочь людям и группам определить свое поведение и оценить его эффективность.