• достаточно открытости в создании хороших взаимоотношений с клиентом, но сильное чувство границ и структур, которые поддерживают основное послание повторяющегося образца, продажи инструментария и сбора денег;

• низкий уровень изменения, что предотвращает дилеров от желания делать что-то иное, когда их постигает неудача.

В 2004–2005 гг. было проведено следующее исследование, которое показало:

• текучесть дилеров снизилась на 50 % (что составляет примерно lb2 млн экономии ежегодно);

• в 2002–2003 гг. продажи грузового автотранспорта увеличились на 107 %;

• в 2003–2004 гг. продажи грузового автотранспорта увеличились на 111 %;

• компания в настоящее время входит в число пяти лучших в Британской франчайзинговой ассоциации (БФА).

Исследование подтвердило следующее об оценке рейтинга, основанного на поведенческом профиле кривой:

• наблюдается сильная положительная корреляция между успехом, сдерживанием и рейтингом позитивной оценки;

• наблюдается сильная положительная корреляция между низкой производительностью, тревогой и рейтингом негативной оценки;

• наблюдается сильная положительная корреляция между людьми, которые были взяты на работу без соответствия кривой, и низкой производительностью и недолговременной работой.

В результате вышесказанного пришли к следующим заключениям:

• выставить систему онлайн (вначале она была представлена локально на CD);

• обновить и расширить профиль;

• расширить информационные поля таким образом, чтобы отрасли могли проводить мониторинг и прослеживать рекрутмент и статистику отбора претендентов, данные производительности и амортизации, предоставленные менеджерами, таким образом создавая систему управления дилерами.

Доктор Рик Роскин – канадский ученый, автор книг и консультант, который более 30 лет занимался изучением поведения лидера и его отношения к достижению. В своей книге «Достижение менеджера» он сделал прорыв непроницаемых границ, которые были созданы учеными и авторами вокруг мотивации, коммуникации и лидерства, и представил интегрированный анализ деятельности менеджеров, сконцентрировав свое внимание на соответствии между их поведением и требованиями их работы и ролей, которые они выполняют. Он был одним из первых сторонников принципов кинетики поведения, создавая и развивая изменение посредством применения диагностических инструментов, которые дают возможность отдельным людям и группам идентифицировать свое нынешнее поведение и видеть, что им надо делать для усовершенствования достижений менеджера.

На одном из семинаров, которые я когда-то посетил, выступающий рассказал о своем друге, установившем вместо обычного автоответчика на телефоне аппарат, который задавал вопросы. Если вы звонили этому человеку, магнитофон на телефоне воспроизводил запись: «Привет! Вы позвонили по такому-то номеру. У меня к вам два вопроса: кто вы и что вы хотите?» Затем с выражением удивления на лице докладчик сказал, что 95 % людей не могли ответить на эти два вопроса.

В одном смысле эти вопросы были из основ кинетики поведения, потому что, как ранее было сказано в данной книге, «нельзя добраться в нужное место, если не знаешь, где оно находится». Точное восприятие реальности создает потенциал для изменения и значительно увеличивает вероятность попадания туда, куда вы хотите идти. Другими словами, успех основан на судьбе и удаче, особенно на удаче. Вопрос «что вы хотите?» очень важен, так как вы поднимаете проблему развития соответствия между тем, что человек желает и что надо организации. Если поиск ответа на эти вопросы зависит от выяснения тайн души посредством психоанализа или изучения профиля личности, то надежды на процесс остается мало. Однако, как показывает ряд примеров в настоящей книге, если вы можете создать простую, но составленную на научной основе диагностическую анкету, получение ответа становится относительно прямым.

Мы все знаем, что самый лучший предсказатель будущего поведения является прошлое поведение. Намного легче наблюдать и измерять поведение, чем саму личность. Но, как обычно бывает со сложным поведением человека, наши наблюдения должны быть такими же глубокими, как и люди, которых мы оцениваем, так как многие исследования показывали, что если личность является одной из многих движущих сил поведения, то ее влияние намного меньше, чем принято об этом думать.

Закон Парето – правило 80/20 – гласит, что 20 % энергии, деятельности и ресурсов, используемых на работе в организации, дают 80 % результатов, в то время как 80 % деятельности и ресурсов могут производить 20 % продукции. Правило 80/20 применимо почти на каждой работе; 80 % того, что вы делаете, дает 20 % результата. Но это не должно быть так. Нужно сосредоточиться на критических зонах своей деятельности, где усилия имеют адекватную отдачу, и применять там свои силы и ресурсы. Таким образом, мы определяем достижения менеджера как ту степень, в которой менеджер производит высокий уровень результатов в критических зонах своей работы.

Та система, которую мы разработали, чтобы помочь менеджерам сосредоточиться на критических элементах своей работы и таким образом повысить уровень достижений, называется Mach One. Она имеет два главных измерения и сосредоточена на:

• работе менеджера и тех важных результатах, которые должны быть достигнуты в ней;

• поведении, которое проявляет менеджер для выполнения работы.

Без четкой концепции работы и знания, куда приложить усилия для достижения результата (т. е. восприятия того, что мы называем «правильное, нужное», что мы делаем в работе), и без знания того, как вести себя, чтобы достичь поставленных целей, высоких достижений никогда не будет. Mach One – это применение технологии кинетики поведения. Благодаря ей люди определяют свое поведение, которое можно наблюдать и измерять, и поведение, необходимое для оптимизации достижений в своей деятельности. Это технология «спроси их». Человек является источником данных и окончательным дизайнером работы.

Система Mach One построена на исследовательских данных о том, что существует три главных фактора, лежащих в основе всего поведения менеджеров на всех участках их работы. Все поведение менеджера связано в некоторой степени:

• со взаимоотношениями с людьми – внимание на поощрении, коучинге, выслушивании, сотрудничестве, доверии и принятии взаимоотношений с другими. Мы называем его «красным поведением», потому что оно имеет эмоциональный характер, проявляет эмпатию и излучает тепло. Как на красный свет в светофоре, вам надо остановиться и потратить какое-то время на создание этих элементов;