Действительно, каждая работа внутри организации требует особого типа поведения менеджера. Некоторые аспекты работы являются более важными, чем другие, и могут считаться критическими для эффективной работы. Те 27 элементов, критических для достижения, представляют список потенциальных путей, которые вы как менеджер должны оценить, определяя, как надо выполнить работу. Конечно, нет необходимости фокусироваться на всех аспектах одновременно. Ни одна работа не является настолько широкой (по крайней мере, управляемая работа). Но каждая работа связана с некоторыми из этих элементов, и если их не распознать, это может привести к стрессу и неудаче.

В каждой работе некоторые элементы являются абсолютно необходимыми для высоких достижений. Без них вы не сможете первоклассно выполнить свою задачу. Они должны стать топ-приоритетом в любом анализе. Есть другие вещи – важные, но не абсолютно необходимые. Мы делаем многое, что не является критическим, а только потому, что нам нравится это делать. Цель – достичь фокуса и значительно сузить работу путем правильного выполнения заданий.

Несмотря на то что важно знать основы стиля менеджера, мы также хотим уметь определять, насколько эффективным является менеджер в применении этого основного стиля. Достижение имеет два элемента. Первый и самый важный фактор в достижении – это соответствие между требованиями работы к поведению и стилем поведения менеджера. Например, на рис. 16.1 соответствие между картой стиля менеджера и картой работы очень низкое. Второй аспект достижения – это путь, посредством которого демонстрируется основное поведение.

Мы все знаем ярко выраженных «зеленых» менеджеров. Некоторые из них достигают многого, в то время как другие не отмечены особым успехом, кроме враждебности, ничего не вызывают. Действительно, есть разные пути проявления «зеленого» поведения. То же применимо и к «красному» поведению. Иногда «красный» менеджер использует его для достижения позитивных результатов путем развития квалифицированных и компетентных подчиненных, стимулирования инноваций, креативности и заинтересованности в работе, в то время как в других случаях «красные» менеджеры тратят свою энергию, очень стараясь понравиться другим и избежать конфликта любой ценой. Первый достигает многого, а второй достигает мало или ничего. Эффективный «желтый» менеджер сосредоточится на том, чтобы процессы, политика и системы работали как следует на установлении групп и команд, которые четко взаимодействуют и достигают синергии. Но результатом «желтого» поведения может также быть остановка в развитии из-за анализа, оно может рассматриваться как дистанцированное и незаинтересованное.

Менеджеры являются более или менее гибкими в своей реакции на работу, и некоторые могут действовать эффективно, отвечая на ряд требований, а другие проявляют последовательное поведение независимо от требований. Чем больше диапазон типов поведения в представленных трех ориентациях, тем выше гибкость. Однако эффективность зависит от соответствия между требованиями работы и стилем проявляемого поведения. Цель, однако, состоит в расширении менеджерами своего стиля в целях получения возможности увеличить результат.

Мы все слышали о свободе и независимости и знаем, что для достижения высокого уровня заинтересованности в работе необходимо это состояние. Другими словами, надо выделить определенное время, чтобы менеджер серьезно проконтролировал ход процесса, и избежать застоя работы. Mach One стремится поставить менеджера на уровень выше того, что мы называем «работать со страстью и увлечением». Это может произойти только там, где сокращение работы и расширение стиля дает время для включения инновационной стороны предприятия, которая берет под контроль самый глубокий уровень заинтересованности и приводит к самому высокому достижению. Это когда мозг, тело и душа работают в унисон и направлены на один и тот же результат. Это когда менеджер отдает свои силы почти 24/7/365 и делает то, что должно быть сделано. Это экстремальная зона достижения, в которой только избранные участвуют долгий период времени. Когда мы все-таки попадаем в эту зону, то должны проанализировать элементы, которые привели в нее, чтобы увидеть, можно ли их использовать в будущем.

Крупная канадская компания по производству продуктов питания хотела ввести в отделе упаковки менеджмент, основанный на командной работе. При условии успеха планировалось перенести этот метод и в другие отделы.

Проект инициировался комитетом, в который входили представители менеджмента, профсоюзов, работников и клиентов. Было решено, что вначале этот процесс будет введен в работу старшего менеджмента, чтобы показать заинтересованность, с тем чтобы представители местных союзов тоже захотели включиться в этот процесс. Чтобы удовлетворить союзы и его представителей и создать всем благоприятные условия, консультанты Mach One встретились со всеми желающими, индивидуально или группами, принять участие в этом процессе. Следуя принципам кинетики поведения, каждого участника попросили определить критические проблемы, с которыми они и их компания сталкиваются. Эти данные были интегрированы в проект интервенции – собрания, презентации и семинары. На основании этого все сопротивление к участию отпало и лидеры местных профсоюзов решили вступить в процесс и принять участие во всей деятельности.

Начальная стадия процесса включала менеджеров, персонал и представителей профсоюзов, которые заполнили комплект диагностики поведения Mach One. Это дало возможность каждому индивидууму определить свой нынешний стиль поведения и, что более важно, установить, какое поведение, по их мнению, было бы подходящим для эффективного выполнения работы. Эти данные затем сообщили людям, организованным в небольшие группы. Была разработана карта работы для каждого человека (на основе того, что они определили как критические элементы работы). Затем они могли сопоставить это со своей картой стилей и обсудить совместимость или ее отсутствие и что с этим делать.