• с оценкой ситуации – внимание на командах и на процессах и процедурах заданий и организации, на координации и синтезе различных элементов в рабочей ситуации. Мы называем это «желтым поведением», потому что, как желтый свет в светофоре, оно заставляет вас сделать паузу и подумать, изменить скорость, оценить, что надо делать, остановиться или начинать движение;

• с завершением задания – внимание на том, чтобы сказать людям, что надо делать, что от них ожидается, задать им направление, контролировать и структурировать их деятельность. Мы называем это «зеленым поведением», потому что это движение, разрешение которому дает зеленый свет светофора.

Если подумаете о своем поведении как менеджера, а также о поведении руководства и ваших коллег, вы увидите примеры «красного поведения» (выслушивание проблем подчиненных, совет им, проявление стиля менеджмента типа «открытые двери», выслушивание мнений подчиненных по важным решениям посредством создания консенсуса, поощрение, коучинг и оказание помощи); «желтого поведения» (оценка ситуации и проблем, координирование, сближение конфликтующих сторон и точек зрения, интенсивное использование консультационных форм принятия решений, проведения переговоров и планирования); и «зеленого поведения» (отдача приказов, побуждение людей к действию, что надо делать и когда, быстрое выполнение решений, проверка деятельности других, принятие единоличных решений без консультирования с кем-либо).

Все менеджеры в той или иной степени проявляют эти типы поведения. Некоторые являются высокоориентированными на людей и не хотят давать прямых приказов или инициировать действия. Другие тратят почти все свое время на планирование и координирование деятельности тех, кто находится возле них, на анализ и размышления. Есть и такие личности, которые полностью концентрируются на задании и показывают очень сфокусированный подход. Та степень, в которой человек использует один или комбинацию базовых подходов к менеджменту, определяется данными обстоятельствами и не основана на выборе или-или.

Мы используем треугольники, чтобы показать как поведение индивидуума (стиль), так и поведенческие (стиль) требования к работе. Карта затемнена от центра до основания с увеличивающимся номером, отражающим более высокий упор на поведение. На рис. 16.1 карта стиля, показывающая баланс между нынешним поведением человека, подчеркивает «красное поведение» (3 степени), «зеленое поведение» (1 степень) и «желтое поведение» (0 степеней). Карта работы показывает, что поведение, необходимое для того, чтобы справиться с работой самым эффективным образом, требует 3 степени «зеленого поведения», 2 степени «желтого поведения» и 1 степень «красного поведения». Здесь мы имеем большое несоответствие между поведением и работой.

Однако, прежде чем вы решите, какой стиль поведения для выполнения работы выбрать оптимальнее всего, вам надо знать, какое поведение требуется для этой работы. Вы должны иметь четкий и недвусмысленный взгляд на работу, определять, на чем именно надо сосредоточить свою энергию и внимание. Mach One разработал для этого эффективные способы. Мы смогли выделить 27 элементов, которые можно использовать для описания любой работы менеджера (см. табл. 16.1). Они представляют полный список базовых процессов, которые при правильном применении ведут к достижению. Каждый их этих элементов можно отнести к одному из основных типов менеджмента, таким образом, некоторые характеризуют «красные» процессы, другие – «желтые», и еще группа относится к «зеленым» процессам.

Исследования Mach One доказывают, что работу можно проанализировать в свете критических процессов, необходимых для высоких достижений, и что каждый из процессов является результатом определенного типа поведения. Mach One поэтому смотрит на достижения с двух сторон – требований к работе и к поведению менеджера. Они связаны тем, что, как одна, так и другая, могут быть описаны в терминах типов менеджерского поведения: «красный», «желтый» или «зеленый».

Эти 27 критических элементов (КЭД), используемых в Mach One для анализа работы менеджера, помогут ответить на вопрос: «Какие критические процессы менеджмента приведут к высоким достижениям в моей работе?» Когда результаты КЭД будут переведены в требуемую степень «красного», «желтого» или «зеленого» типов поведения, результат будет проиллюстрирован на карте работы.

Перед каждым менеджером стоят особые цели, которых он должен достичь. Они определяют работу. Если вы хотите знать, чем занимается человек, лучше задать вопрос, чего он должен достичь, а не спрашивать, как называется его должность. Чтобы определить работу, вам надо знать ее цели, что она производит и каких результатов от нее ожидают. Когда мы говорим о конкретной работе, мы имеем в виду продукцию организации, над которой менеджер имеет официальные полномочия и ответственность.

Работы меняются со временем. То есть цели, над которыми менеджер имеет полномочия, изменяются, и поэтому меняются и соответствующие результаты и деятельность. Для того чтобы получить высокие достижения, вы должны постоянно фиксироваться на своей работе. Менеджеры, которые не имеют четкой картины своей деятельности, начинают управлять неправильно; они могут делать то, что уже не нужно, или могут сосредоточиться на не имеющих значения аспектах работы.