Через три месяца после начала работы над новой бизнес-моделью (включившей в себя: а) двухдневные ежемесячные сессии высшего менеджмента с участием внешнего консультанта, в ходе которых руководители знакомились с современными управленческими моделями и концепциями; б) презентации по итогам каждой сессии; в) работу кроссфункциональных групп, Овен пригласил к себе своих пятерых заместителей и предложил им свое видение ситуации.

Он отметил бесспорные достижения: объединение команды для создания эффективного бизнеса, повышение общего уровня управленческих знаний у участников программы, значительный прогресс в выработке новой бизнес-модели и проработке ее отдельных составляющих. Билл также предположил, что совместная работа команды косвенно повлияла на улучшение текущих результатов, поскольку менеджеры стали грамотнее и, самое главное, начали более эффективно взаимодействовать друг с другом. Он отметил высокую мотивацию всех участников проекта и эффективную работу присутствующей пятерки по его координации. Приведя несколько конкретных примеров, подтверждающих его слова, Овен предложил каждому из присутствующих поделиться собственными соображениями о том, что уже принесла работа над новой бизнес-моделью. Оказалось, что некоторым руководителям она помогла лучше понять собственную роль в компании, другим – лучше узнать находящиеся в эксплуатации активы. Александр сказал, что он не только понял, каких знаний ему недостает, но и частично ликвидировал эти недостатки.

Перейдя к проблемным зонам, Билл сосредоточился на двух основных темах.

– Меня несколько беспокоит, что мы превращаемся в закрытый клуб, если не в масонскую ложу, а наше упражнение приобретает все более академический характер. Приведу несколько примеров, чтобы было понятно, что я имею в виду. На прошлой неделе я был в одном из филиалов и попытался рассказать местным руководителям о той работе, которую мы делаем, однако генеральный сделал такое лицо, что я быстро сменил тему. В перерыве он объяснил мне, что пока держит наше упражнение в секрете, чтобы не волновать людей. Правильно ли это? Не лишаем ли мы себя дополнительного ресурса – знаний наших руководителей и инженеров в регионах? Не будет ли нам значительно сложнее внедрять новую модель, если мы не вовлечем их в процесс ее создания уже сейчас? Я не русский, не понимаю всех нюансов, но у меня есть потребность получить ответы на эти вопросы от вас. И еще, мы уже три месяца проектируем новую организацию, однако ничего не изменили в существующей. Не пора ли начать внедрять элементы будущей бизнес-модели? Я согласен, что мы пока не готовы перейти на двухуровневую систему управления, но возможно, есть другие вещи, которые мы могли бы внедрить?

Выступление Билла спровоцировало оживленное обсуждение, по итогам которого были приняты конкретные решения:

– провести выездные сессии управляющей команды, пригласить руководителей филиалов к участию в обсуждении новой бизнес-модели;

– сформировать инвестиционный комитет и внедрить новые правила представления инвест-проектов;

– начать создание корпоративного университета для подготовки руководителей операционных единиц (активов) и руководителей проектов;

– перейти на новую систему показателей эффективности для вспомогательных подразделений.

Закрывая совещание, Билл произнес фразу, мигом облетевшую всю компанию: «Неплохо поработали. Конечно, вы все это придумали сами и вполне могли бы обойтись без меня. Впрочем, в этом и заключается роль СЕО – подтолкнуть менеджмент к действию в нужном направлении».

Именно в этом – сподвигнуть коучи к действию в правильном направлении – состоит основная функция обратной связи от занимающегося его развитием руководителя. Не будем утомлять читателя повторением разговора о том, как предоставлять эффективную обратную связь (см. главу 4), остановимся на том, о чем еще не говорилось, – своевременности обратной связи, ее объективности и управлении негативной реакцией на обратную связь.

Хотя коучинг является сферой деятельности, к которой почти не применимы законы и строгие правила, своевременность любого действия коуча является, пожалуй, одним из немногих таких правил. Не вовремя заданный вопрос или даже неуместная улыбка могут свести на нет большую предварительную работу и отбросить коучинг на несколько сессий назад. Несвоевременная обратная связь как наиболее сильный инструмент коучинга может привести к еще более негативным последствиям. Один из моих клиентов рассказывал, что его первый эксперимент с коучингом закончился на третьей встрече, которая состоялась после очень напряженного и высокоэмоционального заседания правления, где был отклонен его инвестиционный проект. На той встрече коуч в красках рассказал ему о его негибкости, неумении поставить себя на позицию другого человека и нетерпимости к критике. Менеджер взорвался, предложил коучу не учить его жизни, а помочь материально, и прекратил занятия. Вспомним, что Овен уже после первой встречи со Скворцовым почувствовал, что тому явно не хватает специальных знаний, однако не торопился рассказать своему подчиненному об этом – их отношения были далеки от доверительных и подобная обратная связь могла быть воспринята молодым руководителем как критика или стремление подавить его. Решая, когда рассказать подопечному о том или ином наблюдении или соображении, руководитель-коуч должен принимать во внимание следующие факторы.

• Эмоциональное состояние коучи, его способность воспринимать любую содержательную и критическую информацию в данный момент времени.

• Способность коучи адекватно воспринять конкретную информацию, которой намеревается поделиться коуч.

• Эмоциональное состояние коуча, его способность эффективно донести свое послание до коучи в данный момент времени.

• Влияние полученной коучи информации на достижение целей коучинговой программы.

• Влияние полученной коучи информации на состояние отношений рабочего доверия между коучем и коучи.

Я не призываю руководителей к политкорректности или беззубости в отношениях с коучи, но предлагаю им каждый раз задумываться над этими простыми факторами, прежде чем предоставить подопечным ту или иную обратную связь. Одна и та же фраза, произнесенная в разное время, может привести к диаметрально противоположным результатам.

Объективность в таком высокосубъективном занятии, как бизнес-коучинг, является достаточно деликатной темой, ведь там, где разговор идет о человеческих отношениях, приходится в основном оперировать представлениями и ощущениями, а не твердыми данными. В то же время именно из-за возможности многообразных трактовок, коучи, как правило, испытывают повышенную потребность в справедливости, которую они очень часто называют «стремлением к объективности». Коуч-руководитель должен помнить об этом важном ожидании и строить свою обратную связь соответствующим образом, a именно:

• максимально использовать язык фактов и минимизировать язык интерпретаций. «Я заметил, что во время презентации вы большую часть времени смотрели на экран, а не на аудиторию», а не «У вас получилась не очень хорошая презентация, поскольку вы все время смотрели на экран»;

• подкреплять свою обратную связь деталями места и времени, что повышает ощущение ее объективности. «Вчера на 11-й минуте выступления Васильева на правлении и сегодня два раза – во время утренней оперативки – выступала Гамолина, и на заседании кроссфункциональной группы – говорил Смирновский, ты перебивал выступающих вопросом и требовал немедленного ответа»;