Достижение определенного уровня доверия на одной коучинг-сессии не гарантирует возвращения в ту же точку при следующей встрече, коуч должен постоянно следить за этим важнейшим компонентом эффективного диалога. При этом доверие исчезает, если происходит несовпадение заданных коучем стандартов и его реальных действий. Если он заявил, что не будет выносить никакую полученную в ходе коучинга информацию во внешний мир, а на следующий день использует ее на совещании руководителей, коучинговой программе наносится удар, нейтрализовать последствия которого, скорее всего, не удастся никогда. Доверие – очень тонкая материя, которая возникает не сразу, разрушается моментально, а восстанавливается очень медленно. Поскольку коучинговые программы всегда ограничены по продолжительности, коуч должен быть исключительно аккуратен в своих действиях и избегать всего, что может подорвать доверие. Если же такое случается, он должен открыто признать свою ошибку, принять на себя ответственность и подтвердить свою приверженность коучинговым принципам. Худший способ управления ситуацией – попытки объяснить, почему пришлось нарушить правила.

Помимо психологических приемов, руководитель обладает еще одним инструментом установления отношений рабочего доверия – он может оказывать реальное влияние на рабочую ситуацию сотрудника. Узнав от своего коучи, что тот не владеет в полной мере новой программой компьютерной графики, начальник отдела без лишней проволочки попросил более опытного сотрудника провести с ним двухчасовой тренинг. В результате коучи не только повысил производительность своего труда, но и почувствовал, что его руководитель действительно слышит его, заинтересован в его развитии и готов использовать для этой цели организационные ресурсы. Речь не идет о том, чтобы покупать доверие коучи в обмен на привилегии, такое доверие имеет очень короткий период полураспада, а о том, чтобы, прислушиваясь к коучи, действовать в интересах бизнеса.

Наконец, самым главным средством создания и развития отношений рабочего доверия являются результаты коучинговой программы. Если коучи овладевает желаемым навыком, достигает поставленных целей, чувствует себя более мотивированным и включенным в организацию, т. е. видит конкретные результаты программы, его вера в коуча приобретает конкретное наполнение.

На протяжении этого параграфа мы намеренно использовали термин «отношения рабочего доверия». Начиная коучинговую работу с подчиненными, некоторые руководители пытаются установить с подчиненными отношения доверия, покрывающие все сферы жизни, необоснованно усложняя и без того сложную задачу. Поскольку руководитель занимается с подчиненным бизнес-коучингом, их отношения должны оставаться в рамках бизнеса, того, что непосредственно влияет на результативность коучи в организации. Другие виды коучинга лучше оставить специалистам.

Бизнес-коучинг как дисциплина гораздо моложе менеджмента, поэтому подавляющее большинство действующих менеджеров никогда не учились коучингу – ни в институте, ни на рабочем месте. Более того, современная управленческая культура возводит на пьедестал характеристики, несовместимые с коучингом, – напористость, резкость, умение брать на себя инициативу, конкурентность. При всем уважении к их предпринимательским достижениям мне трудно представить Олега Дерипаску или Романа Абрамовича эффективными коучами. Коучинг не является естественным продолжением управленческой работы для большинства руководителей, поэтому, начав заниматься им со своими сотрудниками, они довольно часто совершают ошибки. Наиболее распространенные из них связаны, как раз с особенностями работы менеджера и психологическими характеристиками выбирающих эту профессию людей. Вот основные из них.

Подмена коучинга наставничеством. Правильнее было бы сказать не наставничеством, а наставлениями. Будучи людьми действий, руководители часто забывают, что основа коучинга – помощь подчиненному в поиске решений, а не выдача готовых рецептов. Совершая эту ошибку, менеджеры начинают рассказывать подчиненным, что им следует делать, доминируют в диалоге, пропускают важные этапы коучинга.

Если вы чувствуете, что описанная выше тенденция вам не чужда, постарайтесь направить вашу активность на другие вещи. Если вы не можете промолчать, задавайте вопросы, а не делайте утверждения, вместо готовых решений – формулируйте альтернативы и всегда предлагайте коучи прокомментировать их и добавить свои. А лучше задерживайте дыхание при любом желании дать рекомендацию или указание и считайте минимум до 10, если желание осталось – считайте еще раз до 10 и только потом открывайте рот.

Недостаточное внимание коучи. Современные руководители привыкли к выполнению нескольких функций одновременно, доверяют своей интуиции и быстро принимают решения. Все это часто приводит к тому, что даже если менеджер-коуч молчит, слушает своего сотрудника и не отрываясь смотрит на него, уровень его внимания неадекватен задачам коучинга. В голове руководителя проносятся вихри мыслей о конкурентах, издержках, дне рождения сына и предстоящей поездке в горы, он переживает страсти только что прошедшего заседания правления и готовится к следующему: он слушает, но не слышит собеседника.

Недостаточное внимание – это не только самая распространенная, но и самая сложная для исправления ошибка руководителя-коуча, поскольку ее труднее всего заметить. И все-таки средства борьбы с ней существуют. Старайтесь очистить свое сознание от всех мыслей и эмоций, не связанных с предстоящей сессией. Не бегите на коучинг прямо с заседания правления и не назначайте его перед советом директоров, проведите 5–10 минут в одиночестве, подышите поглубже, расслабьтесь. Начав диалог, протестируйте свой уровень внимания и при необходимости скорректируйте его. Если вы чувствуете, что ваше сознание уходит в сторону от предмета обсуждения, попытайтесь изменить формат разговора, например, от монолога коучи перейдите к коротким вопросам и быстрым ответам. И, наконец, если вам все-таки хочется думать о другом, можете попробовать одну из следующих игр. Попытайтесь отгадать, что думает о вас в данный конкретный момент ваш собеседник. Эта задачка, если вы займетесь ей всерьез, потребует внимания не только к словам, но и к жестам, выражению лица собеседника, и заставит вас полностью переключиться на него. Если вас не интересует собственная персона и мысли других о ней, представьте, что коучи посылает вам зашифрованное послание, например, о местонахождении и коде сейфа, в котором спрятаны сокровища или чертежи новейшего самолета, и вам требуется его расшифровать.

Пренебрежение эмоциями. Руководители, как правило, считают себя рационально мыслящими людьми и минимизируют значение эмоций в организационной жизни. В результате они, особо не задумываясь о последствиях, – ведь так в свое время вели себя и их руководители, и ничего, они стали успешными – легко повышают голос, используют крепкие выражения и саркастические высказывания. В коучинге эмоции исключительно важны, поэтому такое поведение крайне непродуктивно – оно разрушает эмоциональную связь между коучем и коучи, без которой не может существовать столь необходимая для освоения новых навыков и поведений безопасная среда. Другой стороной эмоциональной близорукости руководителей является их стремление «продавить» план развития или его отдельные части, несмотря на эмоциональное состояние сотрудника, который недостаточно мотивирован, не уверен в своих силах, боится негативной реакции коллег и т. п. Такое давление подрывает веру сотрудника не только в способность руководителя помочь ему, но и в коучинг вообще.