Поскольку коучинг – это диалог, никакой другой инструмент отбора не сможет заменить беседу с глаза на глаз между потенциальными коучи и коучем. Приготовьтесь потратить на разговор не менее часа, продумайте, какие вещи вам интересно узнать, и подготовьте конкретные вопросы. Помните, что вы будете встречаться с профессионалом в области коммуникации, выстраивания отношений и влияния, поэтому на такую встречу надо приходить во всеоружии.

Прежде всего, составьте портрет идеального (для вас) коуча. Подспорьем для вас могут служить атрибуты эффективного коуча, о которых говорилось во второй главе.

1. Интерес к человеку и понимание того, как он функционирует и развивается.

2. Интерес к бизнесу и понимание его внутренней динамики.

3. Вера в развитие.

4. Системное мышление.

5. Навыки слушания и предоставления обратной связи.

6. Цельность (делает то, что проповедует).

7. Скромность.

При этом помните, что это мое частное представление, вам нужен собственный портрет того, с кем вам было бы комфортно работать. Каким бы этот портрет в конечном итоге ни стал, настоятельно рекомендую оценить следующие аспекты личности и стиля потенциального коуча и предлагаю некоторые вопросы, которые помогут вам это сделать.

Сделав свой выбор в отношении коуча, перейдите к обсуждению контракта. Поскольку коучинг является в высокой степени интимным разговором между двумя людьми, я не склонен переоценивать значение юридических договоренностей. Тем не менее контракт важен, особенно в той его части, которая предусматривает возможность досрочного прекращения отношений, – такая опция должна быть непременно оговорена. При этом я бы не советовал оставлять открытыми все возможности для отступления – в таком случае первая не совсем удачная сессия может оказаться последней, что будет неправильно для человека, решившего действительно заняться своим развитием. Я бы рекомендовал установить первый порог отсечения на рубеже третьей коучинговой сессии – если после нее у вас пропал энтузиазм в отношении программы, ее нужно прекращать.

Мы уже отвечали на этот вопрос применительно к коучингу руководителем своего сотрудника. Сейчас кратко остановимся на наиболее распространенных источниках неэффективности традиционного коучинга. Начнем с проблем самого коучи. Известные американские специалисты в области лидерства Дон Грейсон (Don Grayson) и Керри Ларсон (Carry Larson) выделяют шесть основных барьеров, которые мешают руководителям получить максимальные результаты от индивидуального коучинга. По моим наблюдениям, они в полной мере присущи менеджерам отечественных организаций.

1. Нереалистические ожидания. Я никогда не забуду потенциального клиента, который требовал, чтобы через месяц коучинга он перешел от модели управления «царь и тысяча слуг» к модели «партнерство». Человек искренне верил в возможность такого преображения и обижался, когда я отказывался браться за работу. Поведенческие изменения, особенно у зрелых успешных людей, проходят сложно и требуют упорной кропотливой работы над собой, к которой должен подготовиться каждый будущий коучи. В качестве практического совета хочу предложить следующее. Когда вы, хорошо подумав, сформируете свои ожидания в отношении своей первой коучинговой программы, разделите их на 2 – получится очень напряженный, но все-таки реалистический план. Еще один аспект – правильные ожидания в отношении ролей участников. Помните, что коуч – инструмент, организатор, помощник, специалист по процессу, но главное действующее лицо, солист – это вы.

2. Отсутствие комитмента. Приношу свои извинения за использование еще одного не очень прочно вошедшего в наш язык слова, однако у него нет полновесного эквивалента в классическом русском. Комитмент – это принятие коучинга всерьез, готовность соблюдать взятые на себе обязательства, вкладывать свой интеллект, эмоции, время. Некоторое время назад я работал с одним талантливым и успешным менеджером, у которого были определенные проблемы во взаимодействии с подчиненными, особенно в публичном формате, что снижало его эффективность и огорчало сотрудников. Казалось, что эти вещи можно поправить с помощью коучинга, и мы начали работу. Однако очень скоро я почувствовал, что у коучи нет этого самого комитмента – у него есть любопытство, интерес к процессу и ко мне лично, желание узнать какие-то новые вещи, но нет готовности напрягаться, преодолевать себя, быть последовательным. Программа не достигла своих результатов, хотя мы оба приятно и не совсем бесполезно провели время.

3. Защитная позиция. В прошлом году один из моих коллег советовался со мной, как изменить неконструктивное поведение клиента, который посчитал, что его роль состоит в защите себя и своей репутации от атак коуча, и превратил коучинговую программу в диалог адвоката и прокурора. Коллега преодолел деструктивную тенденцию за счет значительных затрат времени и корректировки плана действий, однако его клиент недополучил многое из того, что мог бы получить, настройся он на открытость и развитие с самого начала.

4. Избегание рисков. Похожая на предыдущую проблема, связанная с желанием избежать неудачи любой ценой, даже отсутствием прогресса в собственном развитии. Тем, кто не готов рисковать, не следует обращаться к коучингу, вернее, не следует заниматься развитием вообще, поскольку любое изменение предполагает принятие определенного риска. При этом коучинг является как раз той формой развития, которая дает возможность экспериментировать с новыми поведениями в безопасной обстановке. Один из моих клиентов никак не мог перейти в общении со своими подчиненными-ровесниками на «ты», чем создавал дополнительную властную дистанцию на самой вершине своей и без того иерархической организации. Для того чтобы помочь ему, мы в ходе группового коучинга ввели правило обращения друг к другу на «ты», которое действовало только в течение закрытых для внешнего мира сессий. Из этих сессий обращение на «ты» перекочевало на неформальные встречи и постепенно утвердилось в рабочей среде.