Шрифт:
Привлечение третьей стороны предусматривает посредничество, примирение, арбитраж и принятие решения. Такие подходы являются комбинацией противоборствующего и кооперативного подходов к управлению отношениями и привлекают третью сторону в качестве особой силы с целью направить стороны к соглашению или урегулированию. Для применения этих методов нужно:
• знать, когда привлечь третью сторону в процесс разрешения конфликта;
• четко определить роль третьей силы;
• согласовать процесс разрешения конфликта в рамках этих подходов;
• договориться об окончательном результате процесса урегулирования.
Применение на практике
Управление отношениями с заинтересованными сторонами в проекте часто осуществляется на интуитивной, а не на формальной основе. Хотя менеджер проекта часто говорит о необходимости управления отношениями и посвящает много времени этой части управления проектом, она очень редко систематически анализируется, планируется и осуществляется, а ведь взаимоотношения – основа всего, что мы делаем.
Важнейшие аспекты управления отношениями с заинтересованными сторонами:
• понимание, кто эти заинтересованные стороны/лица;
• понимание их связи с проектом и друг с другом;
• определение роли, которую они играют или будут играть в проекте;
• определение их требований к проекту;
• определение наилучшего способа их привлечения, чтобы удовлетворить их запросы.
Прекрасно, если спонсор и хозяин бизнес-проекта участвуют в процессах планирования отношений, взаимодействия сторон и реализации планов и активно поддерживают эти процессы.
Менеджеру проекта и спонсору важно осознавать, что управление отношениями – это работа с людьми, поэтому результаты не гарантированы. Менеджер может организовать управление отношениями по самым высоким стандартам, и все же не получить нужного результата либо из-за того, что заинтересованные стороны подали неверный сигнал (намеренно или неумышленно), либо из-за того, что они просто передумали.
Риски проектного управления
В этой значимой части проекта заложены определенные риски, которые необходимо устранять их или хотя бы снижать. Некоторые из рисков указаны в табл. 24.4.
Таблица 24.4. Риски управления проектом и стратегии их снижения
Глава 25
Управление изменениями персонала
Хорошие компании быстро реагируют на перемены;
Лучшие компании создают перемены.
Будьте на шаг впереди; изменяйтесь до того, как это сделать придется.
Мнения о значении управления изменениями персонала сильно разнятся. Многие авторы высказывают различные точки зрения, в частности:
…преобразование корпорации – не просто мечта, а острая необходимость.
В бизнесе нет везения. Если бизнес постоянно меняется, должен целенаправленно применяться процесс, который подсказывает, куда нужно двигаться. Нужно понимать, чего вы стремитесь достичь, и быть уверенным, что делаете это правильно.
Исследования Джима Коллинза (Jim Collins, 2001) привели его к следующему выводу:
Компании в ранге от хороших до лучших обращали мало внимания на управление изменениями персонала, мотивирование людей или формирование взаимосвязей. В правильных условиях проблемы настроя, мотивации и изменений сходили на нет.
Интересное выражение в этой фразе – «в правильных условиях». Создание «правильных условий» – задача руководителей – лидеров организации, и случайно это не происходит. Как сказал Дон Аргус «…должен целенаправленно применяться процесс». Вот почему управление изменениями персонала – один из трех неотъемлемых атрибутов проекта BPM (рис. 25.1). Это процесс применения запланированных в проекте изменений персонала.
За исключением совсем уж небольших или изолированных проектов, в ходе проекта BPM необходимо работать с культурой, особенно на этапе работы с персоналом. Но нужно проявлять осторожность и не давать возможность отдельным работникам использовать культуру как предлог для сопротивления изменениям, утверждая, что «здесь так принято работать» или «так здесь сложилось». Если культуру нужно улучшать, это всегда следствие того, что какая-то часть процессов, структуры или систем управления персоналом (включая руководителей) работает не совсем правильно. Ошибочными могут быть ролевые инструкции или нормативы показателей эффективности; недостаточно отлаженная управленческая отчетность или структура; нехватка умений или штатов; неверный стиль руководства или результат воздействия внешних сил, вынуждающих изменять процессы в организации; отсутствие необходимой реакции или изменений структуры или систем управления персоналом. Проблемы обычно являются коренными причинами, культура – результатом.