В проекте BPM следует всегда иметь в виду, что результат проекта – это его цель и задачи, а любое необходимое изменение культуры – результат целей и задач проекта. Некоторые культурные изменения оказываются непременным условием успеха проекта, но они не являются самоцелью.

В этой главе рассматривается важность процесса изменений в конкретном разрезе внедрения проекта BPM. Суть проектов BPM – в изменении процессов и способов ведения бизнеса в организации, и если подумать, изменение в культуре – «просто еще один процесс». Изучим этот «процесс», методы его реализации, и самое главное, его поддержку с течением времени.

Управление изменениями персонала – базовый атрибут успешного проекта BPM и область, на которой должно быть сосредоточено внимание в течение всего проекта. Обычно невозможно заранее определить все шаги и проблемы в программе изменения, поэтому очень важно иметь четкий механизм ведения проекта в этом процессе. Пример такого механизма приведен на рис. 25.2.

Эта глава посвящена организации процесса, помогающего «рядовым менеджерам и работникам» подготовиться к переменам и принять их.

Шаг общения/обмена информацией не выделяется отдельно, но к нему мы обращаемся на различных шагах, особенно на шаге 3.

Марку Твену приписывают фразу, что «единственный человек, который желает смены, – это обмочившееся дитя». Знаете, возможно, это так.

Если Марк Твен прав, то почему люди так не любят перемены? Вот некоторые причины:

1. Страх. Самая распространенная причина сопротивления, и одна из наиболее серьезных. Часто она связана с неопределенностью, непредсказуемостью, неудобством и беззащитностью перед переменами. Сильные средства преодоления фактора страха – общение и честность.

2. Ощущение бессилия. Часто возникает тогда, когда группа проекта и руководители бизнеса недостаточно плотно вовлекают людей. Дайте людям возможность участвовать в делах и чувствовать, что они могут влиять на процесс перемен.

3. Очень много сил и мук. Часто осуществление изменений требует много усилий и даже мук, и только потом к ним привыкают. Большинство людей стремятся избежать трудностей и получить удовольствие, а в данном случае, удовольствие означает статус-кво.

4. Отсутствие личного интереса. Люди должны понять и осознать последствия перемен. Если они отрицательные, вас спросят: «Зачем что-то менять?», и тогда нужно преподнести четкую аргументацию. На шаге 2 поясняется, для чего люди должны понимать необходимость перемен.

Следует предвидеть, насколько возможно сопротивление, проводя исследования с помощью опросов и анкетирования. В проекте должно сформироваться понимание типов и уровня изменений. Спонсор проекта и группа проекта должны осознавать, что часто сопротивление нарастает к концу проекта, по мере расширения объема имеющейся информации. Необходимо предусмотреть, как справиться с ростом сопротивления.

В традиционных проектах реинжиниринга бизнес-процессов (BPR) «в фокусе – работа над процессами, новыми технологиями и децентрализацией сервисов, а не люди, которым придется реализовать перемены» (Голдсмит – Goldsmith, {20}). Как отметил Майкл Хаммер (Michael Hammer) в 1993 году, «легко выдвинуть идею, трудно ее реализовать. Реформы гибнут в окопах, а кто сидит в окопах? Люди».

Именно люди – стражники перемен, и Майкл Хаммер очень точно сказал об этом, заметив: «Самая озадачивающая, раздражающая, расстраивающая и непонятная часть BPR – это люди» {26}. Раздражают люди или расстраивают, не так важно. Факт в том, что люди являются решающим фактором успеха любого проекта BPM, и если не выстроить эту часть проекта правильно, он либо провалится, либо его успех будет ограничен. Группа проекта может выработать лучшие процессы и системы BPM, но если люди откажутся применять их или будут пользоваться ими неправильно, проект не будет успешен.

Роль лидеров более подробно рассмотрена в главе 26, но здесь важно отметить место, которое должны занимать лидеры в мероприятиях по управлению изменениями персонала.

Люди не любят перемены, и не станут осуществлять программу изменений или участвовать в ней, если не поверят, что это необходимо. Упрощенно, есть два способа убедить людей меняться. Выбранный подход зависит от конкретной организации, обстоятельств и стиля руководства лидера.