Цель

Цель этого этапа – сделать процессы в объеме проекта BPM максимально эффективными и продуктивными, чтобы отвечать текущим и/или будущим ожиданиям заинтересованных сторон. Этот этап также предоставляет отличную возможность дальнейшего количественного определения выгод, указанных в бизнес-обосновании.

Этап инноваций заключается в разработке новых решений для бизнеса. Длительность и объем работ этапа сильно зависят от целей и объема проекта (например, входят ли в объем проекта системные изменения, сроки – кратко-, средне– или долгосрочный проект – должны ли произойти кардинальные изменения или «ползучие» улучшения).

Общее управление проектом

Нужно спланировать управление проектом таким образом, чтобы выделить достаточно времени и достаточно ресурсов бюджета. Планирование включает:

• управление рисками;

• управление изменениями в проекте;

• план общения/обмена информацией;

• статус проекта (отчет для спонсора проекта);

• совещания подгрупп проекта.

Время, выделяемое для этой работы, зависит от масштаба проекта и группы проекта.

Также очень важно предусмотреть в плане непредвиденные ситуации, чтобы уложиться в сроки и в рамки бюджета.

Данный перечень дает общее представление о возможных входных данных, конкретных результатах и шлюзах данного этапа.

Возможные исходные данные на входе этапа

С этапа архитектуры процессов:

• документально оформленная и согласованная архитектура процессов (включая картину процессов организации);

• архитектура запуска процессов (соответствующие сквозные процессы);

• схема управления выгодами.

С этапа стартовой площадки:

• заинтересованные стороны и лица, определенные в проекте, участвующие в нем или связанные с ним;

• вовлечение заинтересованных сторон, степень их убежденности и документально оформленные и согласованные ожидания;

• матрица выбора процессов и исходные метрики;

• перечень согласованных задач процессов;

• матрица ценности процессов;

• ранжирование процессов для этапа понимания;

• управление проектом:

• сформирована группа проекта;

• положение/устав проекта;

• объем проекта;

• начальный проект плана (план этапа понимания должен был составлен подробно);

• формулировка и документальное оформление начальной стратегии общения;

• начальный анализ рисков;

• потенциальные выгоды проекта и план реализации;

• начальное бизнес-обоснование.

Конкретные результаты:

• модели действующих процессов;

• точка отсчета для сравнения метрик;

• быстрые выигрыши в порядке приоритета;

• матрица способностей персонала;

• потребности в информации и знаниях;

• перечень приоритетов для этапа инноваций;

• план проекта (подробный) для этапа инноваций;

• точки отсчета и сравнительные измерения (с этапа реализации ценности);

• отчет руководству;

• презентация для руководства;

• начальный план общения/обмена информацией.

Возможные шлюзы:

• невозможно получить удовлетворительные отсчетные метрики;

• нет специалистов по конкретным предметам.

Далее рассматривается пять или шесть уровней моделей процессов с указанием основных достоинств каждого из них.

Схема организационных взаимосвязей (впервые приведенная на рис. 14.9) показывает схему взаимодействия организации со своими партнерами: клиентами, поставщиками и третьими сторонами. В этой среде бизнесу можно рассматривать свои процессы. На рис. П .4 дан пример процессов, встречающихся у провайдера связи, под другим углом зрения, отличным от рис. 14.9.