В следующей главе мы приступим к описанию каждого этапа общей схемы.

Самосогласованность организации – важнейший фактор достижения ею результатов. Существует множество элементов, которые нужно увязывать или согласовывать. В литературе о BPM ведется широкое обсуждение необходимости увязывать проект или программу работ BPM со стратегией организации, что вполне справедливо. В данной главе рассматривается этап выработки стратегии.

Задача состоит в обеспечении четкой связи проектов BPM со стратегией организации, в которую они должны вносить свой вклад. Очень часто проекты BPM работают в «нишах» организации, и как будто не имеют никакого отношения к ее стратегии. Однако в каждой организации и в каждом проекте необходимо потратить время на осознание общей стратегии и обеспечить осязаемый вклад проекта в достижение установленных стратегических целей. Глубина и охват такого анализа зависит от важности проекта для организации и уровня руководства, с которым приходится работать по проекту. Если проект не способен продемонстрировать пользу для организации и вклад в ее стратегическое направление, его не следует начинать. Многие проекты оправданы в силу своего тактического характера, однако часто тактические решения становятся долгосрочными.

Стратегии посвящено множество книг, и существует огромное количество определений и методологий. Нам близок подход Хамеля и Прахалада (Hamel, Prahalad, {23}), основанный на понятии стратегического вектора-устремления. Они пишут: «если архитектура стратегии – это мозг, то стратегическое стремление – это сердце». Стратегическое устремление наделяет любую организацию тремя качествами:

1. Направленностью – конкретный взгляд и представление о долгосрочной рыночной или конкурентной позиции, которую организация намерена выстроить в ближайшие лет десять или около того.

2. Познанием – особый непохожий ни на какой другой в смысле конкуренции взгляд в будущее.

3. Предназначением – придает эмоциональную окраску стратегии и является целью, к которой внутренне стремятся сотрудники.

В задачу этой главы не входит описание разработки стратегии: этому посвящено много публикаций. Здесь же мы хотим остановиться на том, как стратегия организации, управление процессами и отдельно взятые процессы связаны и взаимодействуют друг с другом (рис. 13.1).

Процессы – это не самоцель, а лишь средства достижения бизнес-цели. Выбор этой цели и подход к ее достижению и составляют суть стратегии организации. Руководители должны сформулировать цели (целевые ориентиры) организации и обеспечить, чтобы процессы поддерживали или вносили вклад в достижение целей, как показано на рис. 13.2. Поэтому процессы, увязанные со стратегией и целями, оказываются наиболее эффективными в их достижении и более устойчивыми в средне– или долгосрочном плане.

Кейс: жизнь сегодняшним днем

Компания по выполнению авиаперевозок решила полностью реорганизовать бизнес грузовых перевозок. Мы начали со встречи со всеми заинтересованными сторонами и вопроса об их видении стратегии организации. Одна из менеджеров по маркетингу возражала против такого подхода, утверждая, что все требования к процессам уже определены в запросе информации (RFI). Однако ее коллеги имели в виду фундаментальные изменения бизнеса – дальнейшее тесное сотрудничество с разнообразными партнерами, дополнительные продукты и услуги, новые методы платежа и бизнес-модели. Выслушав это, менеджер маркетинга осознала, что составила информационный запрос лишь на основе текущих проблем бизнес-процессов и сосредоточилась на срочных текущих требованиях. Если бы дальнейшая работа велась на основе этого запроса, и процессы были перестроены соответственно, без увязки со стратегией, они бы устарели еще до внедрения.

Вывод. Потратьте время на размышления, чтобы не потерять его, погрязнув в деталях.

При формулировании стратегии важно учитывать существующие процессы, их слабые и сильные стороны, возможности и ограничения. Значительная доля неудач в реализации стратегии организации и извлечении предполагаемых выгод вызвана игнорированием влияния стратегии на бизнес-процессы на этапе формулировки стратегии. Легко разработать стратегию изолированно; значительно труднее заставить ее реально работать во всей организации.

Кейс: забытая мелочь

Крупный дистрибьютор продуктов провел стратегическую переориентацию бизнеса. Менеджеры решили, что нужно увеличить выручку от реализации. Для этого им нужно было значительно улучшить планирование ресурсов и уровень автоматизации в организации. Решение заключалось во внедрении новой системы планирования ресурсов предприятия и замене всех процессов, чтобы установить новую систему ERP.

Вместо роста числа полученных заказов наблюдалось его резкое падение. Проведя анализ причин этого, менеджеры осознали, что упустили в стратегическом анализе одну важную мелочь: процесс доставки был уникален, поскольку это была единственная организация, доставлявшая заказ в течение суток. Изменив процессы ради внедрения новой системы, они уже не могли укладываться в эти сроки.