В результате разногласий и споров с Брауном и Пейджем были зарегистрированы две группы патентов: одна из них покрывала идеи Теслы для многофазных, многопроводных двигателей и систем, а другая была для более практичных двигателей с расщепленной фазой, или двухпроводных двигателей. Было досадно, что Тесла задержал подачу заявлений на двигатели с расщепленной фазой, так как эта задержка ослабила его приоритетные права и повлекла за собой запатентную тяжбу, которая длилась в течение следующих пятнадцати лет. Тем не менее, как мы увидим, благодаря патентам, покрывающим и общие принципы, и практические проекты, Тесла дал своим покровителям хороший задел для переговоров с производителями электрооборудования.

Подталкиваемый Брауном и Пейджем, Тесла провел апрель и май 1888 года в лихорадочной работе. Теперь он осознал необходимость тестирования и подготовки заявок на патент для как можно большего количества проектов двигателей с расщепленной фазой. «Я ставил эксперименты каждый день, – вспоминал он, – и импровизировал… делая модели из кусков листового железа, дисков и роторов различных форм, закрепленных на временных подшипниках. Насколько я помню, у меня было около 20 законченных моделей». По мере продвижения экспериментов Тесла делал устные отчеты Пейджу, на основе которых тот готовил патентные заявки. Из изобилия экспериментальных двигателей Пейдж и Тесла решили сконцентрироваться на самом многообещающем методе и первоначально подали заявки, покрывающие двигатель с расщепленной фазой с обмоткой катушек статора из толстого и тонких проводов (описанный в главе IV) {244} .

В то время как Тесла был занят в лаборатории, Пек и Браун тоже не сидели без дела. Поскольку стало ясно, что Тесла действительно придумал несколько многообещающих электродвигателей переменного тока, они начали думать о том, как зарабатывать на изобретениях Теслы. Как Пек и Браун знали из предыдущего опыта, существовало три основных стратегии, которых они могли придерживаться. Во-первых, они могли использовать патенты для создания нового совместного бизнеса по производству или использованию изобретений. Поскольку патенты запрещали другим лицам производить продукт или использовать процесс, изобретатель получал прибыль от своего монополистического положения. Примером этой стратегии может служить то, как Джордж Истмен [49] использовал свою запатентованную систему катушечной фотопленки, чтобы создать компанию Eastman Kodak в 1880-х годах {245} .

Во-вторых, изобретатели могли выдавать лицензии уже существующему производителю. В соответствии с лицензией производитель был обязан платить изобретателям роялти за каждую единицу продукции. Например, после получения патента на «дорожное транспортное средство» в 1895 году, Джордж Б. Селден [50] взимал с автомобилестроителей плату в размере 15 долларов за каждый производимый в США автомобиль. В конечном счете Генри Форд выиграл иск против Селдона в 1911 году {246} .

И в-третьих, они могли продать свои патенты напрямую другому предпринимателю или компании. В таком случае изобретатель получал прибыль сразу и избегал рисков, связанных с необходимостью производить и продавать свое изобретение. Элмер Сперри [51] , например, в 1904 году разработал электролиз для производства свинцовых белил, который он продал компании Hooker Electrochemical Company {247} .

По большей части историки описывают, как изобретатели в XIX веке следовали первой стратегии, организации производства – в основном, потому, что эта стратегия привела к созданию устойчивых фирм, таких, как General Electric или Eastman Kodak. Однако для среднего изобретателя XIX века, эта стратегия была очень опасной, капиталоемкой и могла окупиться только в долгосрочной перспективе. Кроме того, это требовало от изобретателя освоения тонкостей производства и маркетинга, и многие изобретатели испытывали недостаток этих деловых навыков. Я подозреваю, что некоторые изобретатели решались создать компании для производства или использования свои изобретения только после того, как они исчерпали возможности для продажи или лицензирования своих патентов. Например, Белл и его покровители первоначально пытались продать телефонный патент компании Western Union в 1876 году, и только после того, как Western Union отказался от покупки, была основана компания American Bell Telephone Company и начато строительство телефонных узлов {248} .

Учитывая риски, связанные с производством, многие изобретатели XIX века предпочитали или продавать, или лицензировать свои патенты. В течение 1870-х годов Munn & Company, патентное бюро, аффилированное с Scientific American [52] , призывало своих клиентов-изобретателей придерживаться стратегии лицензирования {249} . В частности, лицензирование рассматривалось как очень прибыльное дело, так как можно было выдать большое количество лицензий разным фирмы в разных регионах. Так, Edison Electric Light Company получила значительную прибыль, выдав лицензии на свою систему освещения лампами накаливания энергетическим компаниям в десятках городов. Тем не менее у стратегии лицензирования была оборотная сторона, так как изобретатель должен был бдительно следить, чтобы конкуренты не нарушали его патенты и лицензиаты не потеряли монополистическое положение. Не слишком оберегая свои патенты в середине 1880-х годов, Edison Electric Light Company непреднамеренно позволила появиться нескольким конкурентам, и один из которых, Thomson-Houston Electric Company, в конечном счете поглотил Edison Company и образовал в 1892 году компанию General Electric {250} .

Именно в таком контексте Пек и Браун разрабатывали свою бизнес-стратегию для изобретений Теслы, которую можно кратко охарактеризовать как «патентовать-продвигать-продавать». Когда Тесла придумывал новые электротехнические устройства, он их патентовал. Его покровители предоставляли деньги на покрытие лабораторных расходов и патентных сборов. Как только его изобретения были запатентованы, Тесла должен был энергично продвигать их через интервью, демонстрации и лекции, чтобы привлечь бизнесменов. Чтобы получить прибыль от своих инвестиций, Пек и Браун стремились продать или лицензировать патенты Теслы существующим производителям или другим инвесторам, которые создадут новые компании. Таким образом, целью Теслы и его покровителей было не производство его изобретений, а скорее их продажа или лицензирование.

Стратегия продажи или лицензирования патентов ставит перед изобретателем и его покровителями определенные задачи. Нужно знать людей, заинтересованных в поиске новых технологий, затем нужно вызвать интерес и желание приобрести патент и, наконец, нужно договориться о выгодных условиях. Во время переговоров приходится много торговаться, так как продавец (т. е. изобретатель) запрашивает максимально возможную цену, чтобы вернуть затраты на разработку изобретения, в то время как покупатель стремится минимизировать свой риск и сбить цену (Сколько будет стоить преобразовать изобретение в конечный продукт? Будет ли продукт продаваться?). В то же время изобретатель должен иметь в виду, что он может быть не единственным продавцом подобных патентов и что завышение цены может вынудить покупателя обратиться к другим изобретателям. Поэтому, чтобы получить самую лучшую цену и не отпугнуть покупателя, изобретатель и его покровители должны использовать все виды аргументов, чтобы убедить покупателя, что рассматриваемое изобретение – самая лучшая версия и имеет самый большой потенциал. Таким образом, умение убеждать играет огромную роль для изобретателя и его покровителей в рисковом бизнесе по продаже или лицензирования патентов {251} .