Внутренние и внешние процессы часто вступают в противоречие, поскольку они преследуют разные цели. Менеджеры отдела продаж хотят, чтобы каждый потенциальный клиент совершил покупку, тогда как бухгалтерии нужны только платежеспособные покупатели. Внутреннее сотрудничество – это один из связующих процессов, который, будучи правильно выстроенным, позволяет в итоге разрешать любые коллизии с выгодой для компании. Внутреннее сотрудничество, то есть создание партнерских отношений с клиентами и поставщиками внутри организации, также может помочь донести требования рынка до менеджеров, ответственных за внутренние процессы, такие как согласование отсрочки платежа. Это связующий процесс, который поддерживает другие процессы – например, послепродажное обслуживание, разработку нового продукта или выход на рынок сбыта и его развитие – и создает для них среду. В результате рыночная ориентация формируется не только в торговом отделе, но и на всех уровнях компании.

Пожелания клиента следует донести до многих подразделений организации, и внутреннее сотрудничество – один из способов сделать это. Однако стоит признать, что развивать такое сотрудничество – задача руководителя отдела продаж. Хотя ориентированными на клиента должны быть все отделы компании, в большинстве случаев (за исключением отдела продаж) соответствующие инициативы не поддерживаются информационными, кадровыми и иными подразделениями. Напротив, гораздо вероятнее обратная ситуация – все указывает на то, что клиента слушать не нужно. Например, в то время как руководителю отдела продаж необходимо предложить новый продукт для удовлетворения потребностей заказчика, изменение ассортимента продукции грозит руководителю производства потерей работы.

Рыночно ориентированная и клиентоцентричная компания должна иметь фирменный стиль, а также понимать, что она собой представляет и к чему стремится. Информации на рынке, как и возможностей, слишком много, и нет смысла пытаться объять необъятное. Компании следует сформировать собственный профиль, который поможет ей сконцентрироваться на том или ином направлении информационного поиска. В первую очередь нужно выработать четкую миссию и правильно сформулировать цели. Ясность миссии и целей обеспечит нужное направление – стратегический курс, на основании которого можно строить и проводить в жизнь маркетинговую стратегию. Следующий раздел мы начнем с описания этого процесса.

Миссия компании отвечает на основные вопросы о причинах ее существования. В чем заключается наш бизнес? Каким он должен быть? Вопросы кажутся простыми, но руководство нередко затрудняется с ответами. Слишком часто миссия компании звучит как набор общих слов и характеристик, которые относятся к любой организации, а не отражают именно те составляющие, которые являются определяющими для конкретной организации. Можно привести показательный пример: менеджеры 20 компаний выбрали одну и ту же формулировку миссии своего бизнеса {35} !

Цели являются производными от миссии компании и представляют собой конкретные ориентиры, к которым она стремится. Примерами областей для формирования целей выступают: финансовое состояние, статус на рынке, качество продукции и уровень удовлетворенности клиентов. Поставленные же фирмой задачи еще более конкретны, чем цели. Так, например, у P&G может быть цель – удерживать лидирующую позицию на рынке зубной пасты, из которой выводится несколько конкретных задач, например, повышение продаж прибыльной линейки средств по уходу за полостью рта Crest Pro-Health на мировом рынке на 20 % в 2016 году.

В целом правильно поставленные задачи должны быть:

1. конкретными;

2. измеримыми;

3. решаемыми.

В организациях, состоящих из нескольких подразделений, или стратегических бизнес-единиц (СБЕ), каждое такое подразделение имеет свои задачи и четкую стратегию их решения. Например, в General Electric много стратегических бизнес-единиц, работающих на отдельных рынках: приборо- и авиастроение, производство пластика, энергосистем и других. Важнейшее стратегическое решение состоит в том, как необходимо конкурировать в отрасли, чтобы обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. Это решение базируется на наборе отличительных компетенций, которыми обладает компания, то есть качеств или характеристик, выделяющих ее среди других фирм, – чем она отличается или будет отличаться от остальных {36} ? Например, Hyundai в качестве одного из важнейших отличительных признаков может предложить уникальную комбинацию качества продукта, его полезных характеристик и разумной цены. Эти слагаемые сделали Hyundai конкурентоспособным игроком наряду с японскими производителями, которые в прошлом считались намного превосходящими корейских. К СБЕ может относиться несколько различных продуктов или брендов, и ее конкурентная стратегия задает и ограничивает спектр целей / задач и функциональных программ, включая функции отделов продаж, подходящие для каждого из этих продуктов / брендов.

Несколько авторов разработали классификации, которые помогают выделить типичные общие стратегии для бизнес-единиц в разных отраслях. Самая известная была предложена Майклом Портером [19] . Он выделил три базовых конкурентных стратегии: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование (или лидерство в нише). Другая распространенная типология была создана Майлзом и Сноу [20] . Они классифицировали стратегии по готовности компаний делать ставку на разработку нового продукта и развитие рынка. Типы компаний они назвали соответственно: исследователь (изыскатель), защитник и анализатор {37} . Краткие описания этих базовых стратегий представлены в таблице 3.4 {38} (с комментариями относительно коммерческой программы и функций отдела продаж для каждого из вариантов).

Таблица 3.4. Базовые бизнес-стратегии и их влияние на отдел продаж

Стратегия представляет собой определенную последовательность этапов, показанных на рисунке 3.5. Когда компания принимает решение о том, как ей действовать, чтобы обеспечить себе устойчивое конкурентное преимущество перед другими игроками, она должна определить направление работы: вести ли ей борьбу на рынках конкретных товаров либо в избранных (целевых) рыночных сегментах. Для решения этого вопроса необходимо оценить имеющиеся рыночные возможности.