Стратегов можно нанимать только в более крупные структуры типа холдингов или банков, когда один стратег мог бы обслуживать множество направлений.

Такая гипотеза подтверждаются и моей статистикой при работе с клиентами уже в качестве консультанта по стратегии. Моим постоянным клиентам моя помощь требуется не очень часто - раз в несколько лет и не более двух недель при создании нового направления.

Таким образом, работа консультанта по стратегии является достаточно редкой и специфической. Оптимально говорить об одном стратеге на 100 компаний.

Кроме консалтинговых компаний игру поддерживаются аналитики внутри крупнейших холдингов.

Скажем у Маир было подразделение Маир-консалтинг, где было 9 аналитиков. И соответственно 500 заводов.

У Комус - 5 аналитиков.

У Сбербанка 11 аналитиков.

Пример

Я составлял бизнес-план для достаточно крупного проекта - крытый стадион на 5 тыс. человек. Предварительные расчеты показали, что вспомогательные помещения стадиона - фитнес клуб с бассейном можно отбить сравнительно быстро, но саму чашу со зрителями город будет отбивать не меньше 25 лет.

Я как инвестиционный аналитик проекта настаивал на том, чтобы не инвестировать проект в его изначальной задумке. Дополнительные исследования других стадионов и правил РФС показали, что сокращение зрителей стадиона с 5 до 3 не скажется критично на его спортивной престижности и функционале. Несмотря на то, что инициаторы проекта хотели именно "большой и красивый стадион" и настаивали на этом, снижение количества зрителей сэкономило миллионы долларов.

Консалтинг в цвете

– -

Есть идея описать лучшее управление консалтинговыми проектами в виде определенной игры цветовых струн как игру на арфе или цветомузыки ди-джея.

Для начала опишу методику - я взял самые успешные консалтинговые проекты, а также проекты в сфере управления у нескольких моих друзей/партнеров. При этом каждый из них обладает как очень сильными сторонами, так и слабыми местами соответственно. Некоторые задачи, которые один человек решит за пол дня - другие будут решать месяцами и наоборот.

Тогда можно описать проекты как взаимодействие - консультант (или иногда Топ-менеджер, который выступает как бы "извне", хотя и работает в компании) вливает в компанию энергию разных цветов и оттенков, а в ответ забирает проблемы компании. Я соответственно описываю, как это происходит в разных цветах.

Синий (детектив)

Если в компанию придет человек типа "шпик", то он увидит очень много деталей, которые обычно не заметны занятым рутинными операциями людям, он увидит их "преступную халатность", "нарушение законов", "несоблюдения деловой этики" и т. д. Я называю такую энергию "синей" - если влить в компанию очень много "синей энергии", то в ней наладится вся работа по основной деятельности, по основному бизнес-процессу. Все вспомогательные бизнес-процессы синяя линия готова забрать на себя. Можно также представить это как будто все Топ-менеджеры постоянно одеты в синюю милицейскую форму.

Консалтинговый проект может проводиться следующим образом - все сотрудники интервьюируются на тему, чем они не хотели бы заниматься. Необходимо собрать всю "ненавистную" работу (по сути, в такой работе есть наличие "воровства" - компания "ворует" ценную работу сотрудника, давая ему не ту работу или сотрудник "ворует", не делегируя вовремя), оставив сотрудникам только то, что они считают "своей", а все остальное отдать другим. При такой постановке продажи компании взлетают вверх (скажем, продавцы занимаются только тем, чем они должны - продажами, а не спорами с бухгалтерией и производством), но прибыль растет не так быстро - на выделенные зоны нанимаются новые сотрудники, растет бюрократия. В крупных структурах возникает "синее государство", когда государство монополизирует и управляет теми зонами, за которые не берется или не готов взяться бизнес. Оптимальное соотношение вливания синего 3-5% при таких вливаниях идет рост прибыли, но при увеличении "синего" возникает бизнес с корпоративной культурой типа "доносительство".

Продажа "синего консалтинга" достаточно проста - "мы придем и наведем порядок". Сам такой консалтинг достаточно известен и является типичным.

Красный (безработный аристократ)

Консалтинговый проект в красном цвете отличается от синего принципиально. Чтобы описать красного сотрудника нужно представить себе человека очень сильного и самостоятельного, способного работать в сотни раз быстрее и эффективнее. Такой человек способен очень быстро решить любые задачи, на которые у обычных сотрудников рутинных операций может уйти несколько лет. Красный консультант забирает у людей всю их работу, всю работу на которую у них уходит время и люди начинают работать гораздо больше. Здесь не нужно говорить о трудолюбии - ее у красных нет, речь идет о сверхэффективности. Красный учит людей учиться на ошибках других, учит работать меньше, но эффективнее. Красный консультант забирает у людей иллюзию, что они работают эффективно и хорошо, он показывает, что можно работать в сотни раз быстрее. Прибыль при этом стремительно растет, а оборот растет не так быстро.

Оптимальное вливание красного цвета всего лишь 0,5% - при большем количестве красные консультанты-менеджеры решают вообще все неэффективные задачи и начинают дальше креативить, превращая компанию в частично консультационную, когда перебор красной силы начинает уже не поднимать эффективность бизнеса, а менять бизнес модель в целом.

Продажа "красного консалтинга" затруднительна. Дело в том, что "красный консультант" может решить задачу клиента в сроки и качество в сотни раз превышающие возможности его сотрудников и часто превышающие и возможности ген. директора. Грубо говоря, для клиента это будет звучать как "научная фантастика", а также возникнет ощущение неполноценности. Следует добавить, что красный никогда не выглядит "заработавшимся", при этом, выполняя огромную работу, что приводит частично к ненависти и зависти остального персонала.