Сеть Jiffy Lube включает свыше двухсот центров обслуживания автомобилей в США и Канаде: здесь можно сменить масло, «переобуть» колеса у машины и пр. Хотя компания является подразделением Shell Oil Company, каждой сервисной точкой владеет и управляет независимый пользователь сети. Он самостоятельно нанимает сотрудников.

Как и большинство других бизнесов, тот, что занимается обслуживанием автомобилей, вынужден приспосабливаться к изменениям на рынке и технологическим усовершенствованиям. Из-за появления синтетических смазочных материалов замена масла требуется реже, в то время как автомобили стали сложнее. Теперь работникам автомастерских нужен более высокий уровень подготовки. Ни один сотрудник не имеет права подойти к машине клиента, пока не получит соответствующий сертификат. В этом им помогает Jiffy Lube University, обучающая платформа, доступная через Интернет. Сертификация начинается с интерактивного онлайнового обучения с частыми тестированиями и обратной связью. В ее ходе соискатель узнает, в чем заключается каждый вид работ и как его следует выполнять. Набрав не менее 80 баллов на экзамене, стажер получает право практического обучения на рабочем месте. Там он отрабатывает профессиональные навыки, предварительно разбив каждую операцию на составные части (не больше трех). Многие из них выполняются в команде и нередко требуют взаимодействия в виде вопросов и ответов (например, между слесарями, работающими с верхней и нижней частями двигателя). Супервайзер руководит действиями стажера и оценивает его работу на каждом шаге. Продемонстрировав требуемый уровень мастерства, сотрудник получает в свое личное дело сертификат за подписью супервайзера. Автослесари должны проходить такую сертификацию каждые два года, чтобы поддерживать профессионализм и адаптироваться к операционным и техническим новшествам. Сложные виды работ, например ремонт тормозного механизма или диагностика двигателя, осваиваются точно так же.

Онлайн-обучение включает различные формы тестирования, обратной связи, интервальную и перемежающуюся практики. Этапы обучения каждого слесаря, результаты его тестов фиксируются в компьютерной базе, там же хранится и персональный учебный план. Последнее обстоятельство позволяет обучающемуся отслеживать и анализировать свои результаты, соотносить их с графиком работ компании. Он может сосредоточиться на навыках, которые пока не закрепил, и отработать их. Типичные участники Jiffy Lube — мужчины от 18 до 25 лет. Это их первая работа. Пройдя сертификацию в одном виде работ, они переходят к изучению другого, пока не освоят все позиции, включая менеджмент.

Кен Барбер, руководитель Jiffy Lube International по обучению и развитию, уверен: чтобы сотрудники уделяли необходимое внимание обучению, они должны активно в нем участвовать. Когда мы встретились с Барбером для беседы, он дорабатывал компьютерную игру-симулятор для менеджеров компании. Игра называлась «Один день из жизни администратора гаража». Ее суть в том, что управляющие сервисными центрами сталкиваются с самыми разными трудностями. Из множества вариантов решения этих трудностей они должны выбрать единственно верный. От выбора менеджера зависит развитие сюжета игры, а получаемая при этом обратная связь и возможность добиться лучшего результата оттачивают мастерство руководителя.

За шесть лет, минувших с открытия Jiffy Lube University, компания заработала много одобрительных отзывов от профессиональных преподавателей и удостоилась аккредитации Американского совета по образованию. Сотрудники, которые получили сертификаты по всем видам работ и имеют зачет по семичасовому курсу в колледже, могут быть зачислены в вузы или учреждения среднего профессионального образования. С начала действия программы в автосервисах уменьшилась текучка сотрудников, а положительных отзывов от клиентов стало больше.

«Содержание и порядок онлайн-обучения способствуют дальнейшему росту профессионального мастерства и знаний сотрудников, — говорит Барбер. — Это помогает им встать на путь к успеху»[141].

Опыт Andersen Windows and Doors

В компании Andersen Windows and Doors из-за непрерывного совершенствования перевернули с ног на голову все привычные представления об обучении: рабочие здесь учат менеджеров повышению эффективности производства.

История компании отличается от тех, что мы уже рассказали в этой главе. С одной стороны, данный метод заключается в создании культуры обучения на рабочем месте, а с другой — это идея, как людям использовать опыт, который они получили на своей работе. И как изменить эту работу к лучшему. Компания побуждает работников выявлять производственные проблемы и предлагать способы их решения. Таким образом применяется один из самых эффективных приемов обучения (мы с вами его обсуждали): самостоятельное решение задач.

Особенно показательно в этом плане подразделение компании, которое называется Renewal by Andersen. Оно занимается заменой окон всех типов и размеров: раздвижных створчатых, просто раздвижных и просто створчатых, панорамных и окон необычной формы, изготавливаемых по спецзаказу.

Производственные мощности Renewal by Andersen расположены в Коттедж-Гроув, штат Миннесота. На линии по производству раздвижных створчатых окон трудятся 36 рабочих. Во время их восьмичасового рабочего дня происходит три разных процесса: производство рам, производство створок и окончательная сборка. На каждом из этих производств трудятся четверо рабочих. У каждой из этих бригад есть свой лидер — он отвечает за безопасность, качество, издержки и поставки. Каждые два часа сотрудники переключаются на другой вид работ: это позволяет максимально задействовать взаимное обучение и свести к минимуму риск травм из-за усталости, вызванной монотонной деятельностью. Подобно перемежающемуся изучению двух и более различных, но взаимосвязанных предметов, частое переключение с одного вида работ на другой позволяет понять производственный процесс в целом, осознать роль в нем твоей сферы обязанностей, умело и гибко реагировать на нестандартные ситуации в случае их возникновения.

Едва ли вас удивит информация, что каждый вид работ выполняется по утвержденным стандартам. В них описаны каждая операция и способ ее выполнения. Письменные стандарты необходимы для обеспечения единообразия продукции и требуемого качества. Если бы их не было, четыре человека выполняли бы одну работу четырьмя разными способами и производили четыре разные версии продукта, уверен директор завода Рик Уинвин.

Когда в штат поступает новый работник, он проходит обучение — серию практических отработок. При этом обязательна обратная связь, которую Уинвин обозначает формулой «объяснение — демонстрация — выполнение — проверка». Новичок ставится в пару с опытным рабочим, учится прямо на рабочем месте, и благодаря обратной связи ход его обучения и результаты всегда соответствуют утвержденному стандарту.